Предназначение

Предназначение, второй компонент ключевой идеологии, является фундаментальной причиной существования организации. В первом издании книги мы не уделили достаточного внимания отличию цели от ключевых ценностей и недостаточно подчеркнули его важность. Если бы пришлось делать выбор между ключевым предназначением и ценностями, мы были бы склонны считать предназначение наиболее важным вдохновляющим и руководящим компонентом. Кроме того, в отличие от ключевых ценностей, он труднее поддается идентификации.

Настоящее предназначение отражает важность, которую люди придают работе компании, — оно определяет их идеалистические представления, а не просто описывает результаты компании или ее целевую аудиторию. В нем заключена душа организации. (Таблица 11.1 содержит примеры предназначения.) Предназначение отражает глубинные причины существования организации помимо получения прибыли. Дэвид Паккард сказал в 1960 году: «Мне кажется, многие люди полагают, причем ошибочно, что компания существует, просто чтобы делать деньги. Хотя это и важный результат, нам необходимо копнуть глубже и определить истинный смысл нашего бытия».

Следует отличать предназначение (которое остается актуальным как минимум сто лет) от конкретных целей и стратегий (которые за 100 лет должны меняться неоднократно). Вы можете достичь цели и реализовать стратегию, но предназначение нельзя исполнить полностью. Оно подобно путеводной звезде на небосклоне — к ней всегда стремятся, но никогда не достигают. Хотя само по себе предназначение не меняется, оно вдохновляет на изменения. Сам факт, что его невозможно реализовать полностью, означает, что компания не может перестать стимулировать изменения и прогресс с целью реализовать свое предназначение как можно полнее.

Таблица 11.1

Примеры предназначения

3M: Решать нерешенные проблемы инновационными методами.

Cargill: Повышать уровень жизни во всем мире.

Fannie Mae: Укреплять общественные устои, последовательно демократизируя частное домовладение.

Hewlett-Packard: Вносить вклад в технический прогресс на благо развития и процветания человечества.

Израиль: Обеспечить место для безопасного существования евреев.

Lost Arrow Corporation: Быть образцом для подражания и инструментом общественных изменений.

Pacific Theatres:^{127} Создавать места, в которых люди могли бы общаться и укреплять сообщество.

Mary Kay: Предоставить женщинам неограниченные возможности.

McKinsey: Помогать ведущим корпорациям и правительствам добиваться успеха.

Merck: Сохранять и улучшать человеческую жизнь.

Nike: Испытывать дух соперничества, побед и сокрушения конкурентов

Sony: Испытывать радость совершенствования и применять технологии на благо общества.

Telecare: Помогать людям с умственными расстройствами реализовать их потенциал.

Wal-Mart: Дать обычным людям возможность приобретать те же товары, что покупают богатые.

Walt Disney: Делать людей счастливыми.

Пытаясь идентифицировать предназначение, некоторые совершают ошибку, описывая всего лишь наличный ассортимент производимых товаров или сегменты потребителей. Так, «мы существуем, чтобы выполнять государственный заказ и участвовать на вторичном залоговом рынке посредством переоформления закладных в ценные бумаги» — это не настоящее предназначение. Это всего лишь описание. Значительно более удачной формулировкой предназначения нам кажется та, что была предложена руководителями Fannie Mae: «Укреплять общественные устои посредством демократизации частного домовладения». Вторичный залоговый рынок может и не протянуть 100 лет в том виде, в каком мы его знаем, тогда как укрепление общественных устоев посредством демократизации частного домовладения является весьма длительной задачей, независимо от того, как изменится мир. Руководствуясь и вдохновляясь этой целью, в начале 1990-х Fannie Mae предприняла ряд смелых шагов, включая программу разработки новых систем снижения стоимости залога на 40 % в течение пяти лет, программу ликвидации дискриминации в предоставлении займов, подкрепив эксперименты бюджетом в $ 5 млрд, а также дерзкую программу выделения до 2000 года $ 1 трлн (именно триллиона) для 10 миллионов семей представителей меньшинств, иммигрантов и групп населения с низким доходом, традиционно не допускавшихся к владению жильем.

А 3M определяет свое предназначение не как что-то из области клеев и абразивов, но как бесконечное стремление к творческому решению насущных проблем, предназначение, которое постоянно приводило компании во все новые сферы деятельности. Предназначение McKinsey — не управленческий консалтинг, но оказание помощи компаниям и правительствам на пути к успеху, что через 100 лет вполне может осуществляться способами, отличными от консалтинга. HP существует не ради производства измерительного электронного оборудования, а для улучшения жизни людей посредством технического прогресса — предназначение, которое увело компанию далеко за пределы электроники. Если бы Уолт Дисней считал предназначением своей компании производство мультфильмов, едва ли бы появился Диснейленд, Центр EPCOT или хоккейная команда «Могучие утки из Анахейма»!

Фармацевтическая компания, с которой нам довелось сотрудничать, обдумывала определение своего предназначения как «производства лекарств для лечения людей». Мы задали вопрос: «Будет ли такая формулировка справедлива через 100 лет?» Один из руководителей заметил, что компания вполне способна открыть новые способы лечения людей, помимо традиционных лекарств. Другой посчитал, что компания, вполне возможно, придумает новое в области лечения животных. Еще один руководитель выразился следующим образом: «В общем-то, я здесь не только для того, чтобы делать лекарства. Я здесь, чтобы значительно улучшать методы лечения, оставить след там, где еще не ступала нога занятых в отрасли людей. А иначе какой смысл работать?» В конце концов, компания уловила суть: «Мы существуем для того, чтобы совершенствовать методы лечения». Такое предназначение способно направлять и вдохновлять деятельность компании еще сто лет.

Один из действенных способов поиска предназначения называется «пять почему». Начните с утверждения типа: «Мы производим товары Х» или «Мы предоставляем услуги Х», а затем пять раз задайте вопрос: «Почему мы считаем это важным?» После нескольких «почему?» вы почувствуете, что приближаетесь к пониманию фундаментальных причин существования организации. Мы использовали этот прием, чтобы углубить и обогатить понимание предназначения в процессе работы с одной из компаний, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Сначала группа руководителей встретилась на несколько часов и выработала следующее определение предназначения организации: «Обеспечивать лучшие из возможных маркетинговые исследования». Затем мы задали вопрос: «А почему так важно предоставлять самую полную и достоверную информацию о рынках?» После некоторого обсуждения они дали ответ, отразивший более глубокое понимание задач организации: «Обладая самой полной и достоверной информацией, наши клиенты будут лучше, чем прежде, понимать свои рынки». Дальнейшее обсуждение привело группу к осознанию того, что их чувство собственного достоинства питают не просто продажи результатов исследований, но вклад в успех их клиентов. Процесс самопознания в конце концов привел компанию к следующей формулировке: «Вносить свой вклад в успех клиентов, помогая им понять свои рынки». Теперь, помня это предназначение, компания при принятии товарных решений не спрашивает себя: «Будет ли это продаваться?», но — «Принесет ли это пользу нашим клиентам?»

Прием «пять почему?» способен помочь даже «прозаическим» компаниям направить свою работу в более осмысленное русло. Например, производитель асфальта и гравия может начать с чего-то вроде «мы делаем гравий и асфальт». Но после нескольких «почему?» выяснится, что асфальт и гравий нужны, поскольку качество дорожного покрытия играет важную роль для безопасности и жизнедеятельности человека; езда по плохим дорогам утомительна и небезопасна; Boeing 747 не может безопасно приземлиться на полосу, построенную неквалифицированными рабочими или с использованием некачественного бетона; низкое качество стройматериалов со временем приводит к ослаблению конструкции зданий и их разрушению при землетрясениях. Исходя из такого самоанализа, можно по-другому сформулировать предназначение: «Улучшать жизнь людей, повышая качество созданных человеком конструкций». Руководствуясь подобным предназначением, компания Granite Rock (Уотсонвилль, Калифорния) стала обладателем награды Malcolm Baldrige Quality Award — нелегкий подвиг для маленького карьерного разработчика и производителя асфальта — и стала одной из самых прогрессивных и замечательных компаний, с какими нам пришлось столкнуться.

Ни одно из приведенных предназначений не касалось темы «максимизации дохода акционеров». Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. «Максимизация дохода акционеров» не вдохновляет людей на всех уровнях организации и плохо способна направлять. «Максимизация дохода акционеров» — это стандартное «готовое к употреблению» предназначение, присущее организациям, которые еще не определили свое истинное предназначение. Это идеологический суррогат, причем скверного качества. Прислушайтесь, как великие организации говорят о своих достижениях, и вы не услышите ни слова о прибыли из расчета на одну акцию. В Motorola говорят о впечатляющем качестве и о влиянии, оказываемом ее товарами на окружающий мир. В HP гордятся техническим вкладом, вносимым ее товарами в их сегмент рынка. Люди из Nordstrom рассуждают о героическом служении клиенту и выдающихся достижениях отдельных сотрудников. Когда инженер Boeing рассказывает о захватывающем революционном проекте 777, она не говорит: «Я вложила в этот проект свою душу, потому что это позволит на 37 центов увеличить доход на акцию».

Еще одним способом добраться до предназначения организации, выходящего за рамки максимизации дохода акционеров, служит игра под условным названием «Серийный убийца корпораций». Представим, что у вас появилась возможность продать компанию покупателю, готовому заплатить за нее цену, которая каждому в организации и вне ее будет представляться более чем справедливой, принимая во внимание весьма оптимистичные прогнозы относительно ее будущих денежных потоков. Предположим, что покупатель дает гарантии стабильного трудоустройства сотрудников с зарплатами на том же уровне, что и прежде, не гарантируя при этом, что компания останется в той же самой отрасли. Наконец, предположим, что покупатель планирует «убить» компанию после покупки — производство ее товаров или услуг приостановится, предприятия закроются, бренды навсегда отправятся на полку и т. д. Компания будет окончательно и полностью стерта с лица Земли. Приняли бы вы предложение? Почему да и почему нет? Что окажется утраченным с прекращением деятельности компании? Почему так важно сохранить ее жизнь, теперь и в будущем? Подобное упражнение оказывается весьма действенным средством помочь прагматичным, ориентированным на финансовые показатели руководителям выяснить глубинные причины существования компании.

Другой подход: поставить перед каждым членом «экспедиции на Марс» вопросы: если завтра утром вы проснетесь человеком, имеющим достаточно денег в банке и не нуждающимся в работе до конца дней, как вы могли бы определить предназначение организации, чтобы захотеть все-таки продолжить работу в ней? какое более глубокое чувство мотивировало бы вас отдавать свои драгоценные силы этой компании?

Вступая в XXI век, компании будут все сильнее испытывать нужду в использовании творческой активности и таланта сотрудников на полную катушку. Но почему люди должны проявлять такой высокий уровень приверженности и преданности? Как заметил Питер Друкер, лучшие и наиболее преданные сотрудники — это всегда добровольцы, поскольку они имеют возможность выбирать себе занятие по вкусу. С повышением мобильности общества, ростом циничных настроений относительно устройства корпораций и экспансией предпринимательского сегмента экономики для того, чтобы придать глубокий смысл своей работе и таким образом привлекать, удерживать и мотивировать выдающихся людей, компании более, чем когда-либо, будут нуждаться в ясном понимании смысла своего существования.

НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ЗАМЕЧАНИЙ

ОТНОСИТЕЛЬНО КЛЮЧЕВОЙ ИДЕОЛОГИИ

Важная деталь: вы не «придумываете» и не «устанавливаете» ключевую идеологию, а выявляете. Она не может быть продиктована требованиями окружающего мира, вы приходите к ее осознанию, вглядываясь в себя. Она должна быть истинной. Ее нельзя ни подделать, ни вычислить. Не спрашивайте: «Какие ценности нам следует иметь?» Спросите: «Какие ценности мы разделяем?» Ключевые ценности и предназначение должны пробирать вас до мозга костей, или они не ключевые. Не следует примешивать к идеологии ценности, которые, как вам кажется, организации «следует» иметь, но вы не можете положа руку на сердце сказать, что они есть. Подобные вещи порождают цинизм во всей организации («Кого вы пытаетесь надуть? Мы все знаем, что это не ключевая ценность!»). Представления о том, кем вы хотите стать, скорее являются частью воображаемого будущего или частью стратегии, но никак не составляющей ключевой идеологии. (Истинные ценности, когда-то полные жизни, но со временем утратившие силу, могут, однако, считаться законной частью ключевой идеологии, коль скоро вы признаете перед лицом организации, что готовы приложить усилия, чтобы их возродить.)

Роль ключевой идеологии — направлять и воодушевлять, а не отличать. Вполне вероятно, что ключевые ценности и предназначение двух компаний могут совпадать. Многие компании могут иметь целью «вносить вклад в технический прогресс», но очень немногие делают это так же страстно, как HP. Многие намерены «сохранять и улучшать жизнь людей», но немногие занимаются этим так же последовательно, как Merck. Многие компании осознают ценность «героического служения потребителю», но немногие создают вокруг этой ценности такой идеологический культ, что существует в Nordstrom. Многие компании почитают ключевой ценность «инноваций», но лишь единицы выстраивают мощные механизмы согласования усилий, стимулирующих инновации, что мы видим в 3M. И опять, не содержание идеологии делает компанию великой, а неподдельность, дисциплина и последовательность при воплощении этой идеологии. Выделяет не то, во что вы верите, а то, что вы на самом деле верите в это, верите глубоко, проносите эту веру сквозь время и делаете это последовательно и согласованно.

Ключевая идеология должна быть значимой и вдохновляющей исключительно для людей внутри организации; она не должна нравиться окружающим. Но сотрудники внутри организации должны быть преданы ее целям и ценностям. Внешнее впечатление менее важно и не должно являться определяющим фактором при формулировании идеологии. Ключевая идеология, таким образом, играет существенную роль при определении, кто именно находится внутри, а кто снаружи организации. Ясная и четко сформулированная идеология привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им.

Вам не удастся «вложить» в людей новые ценности или цели. Ключевые ценности и предназначение — не то, во что «вживаются». Люди должны быть изначально предрасположены к ним. Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ключевую идеологию?» Никак. Это невозможно. Задача состоит в том, чтобы найти людей, которые предрасположены к тому, чтобы разделить идеологию компании, привлечь этих людей и удержать, одновременно отпустив тех, кто к этому не расположен. Сам по себе процесс идентификации ключевой идеологии может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации — положительное очищающее действие, которого не следует избегать. Разумеется, вы все же можете (на самом деле, должны) даже в рамках монолитной ключевой идеологии обеспечить разнообразие. Тот факт, что люди разделяют единые ценности, еще не означает, что они думают или выглядят одинаково.

Не следует путать ключевую идеологию с «декларациями» о ключевой идеологии. Компания может обладать сильной идеологией, даже не располагая формальными документами на этот счет. К примеру, Nike не делала заявлений о своем предназначении. Но, по нашим наблюдениям, компания обладает пониманием смысла своего существования, которое с религиозным пылом пронизывает ее всю, а именно: испытывать чувство соперничества, победы и сокрушения конкурентов. Кампус Nike выглядит как храм поклонения духу соревновательности, а не как комплекс корпоративных офисов. Громадные фотографии героев Nike украшают стены; в «Галерее славы» вывешены бронзовые таблички с именами атлетов; вдоль окружающей территорию беговой дорожки установлены статуи спортсменов Nike, а здания названы в честь олимпийской чемпионки в марафоне Джоан Бенуа, суперзвезды баскетбола Майкла Джордана и теннисиста Джона Макинроя. Сотрудникам, которые без восторга относятся к духу соперничества и желанию «быть беспощадным», в такой атмосфере долго не протянуть. Дух конкуренции отражает даже само название компании (Ника — греческая богиня победы). Таким образом, хоть и не сформулировав ее официально, Nike со всей очевидностью обладает сильной ключевой идеологией.

Идентификация ключевых ценностей и предназначения организации не является упражнением по придумыванию афоризмов. С течением времени организации склонны создавать множество версий ключевой идеологии. В архивах HP мы обнаружили более полудюжины вариантов «Пути HP», написанных Дэвидом Паккардом с 1956 по 1972 год. Все они содержали одни и те же принципы, однако используемая лексика варьировала в зависимости от обстоятельств эпохи. Сходным образом ключевая идеология Sony выражалась разными способами. При основании компании Мазару Ибука описал два основных элемента идеологии: «Мы не будем бояться технических трудностей и будем фокусироваться на разработке высокотехнологичной продукции, имеющей большое значение для общества, независимо от масштабов производства. Мы будем делать упор на способностях, качестве выполнения работы и личных качествах, так чтобы каждый человек смог проявить свои навыки и способности с наилучшей стороны». Четыре десятилетия спустя та же мысль нашла отражение в документе «Новаторский дух Sony»: «Sony — компания-первопроходец и всегда старается идти своей дорогой. Прогрессируя, Sony стремится служить человечеству. Она всегда будет исследователем неизвестного… Компания исповедует принцип уважения личности и поощрения ее способностей… и всегда пытается дать человеку возможность проявить себя с наилучшей стороны. В этом состоит жизненная сила Sony»[668]. Слова другие, смысл тот же.

Следует сосредоточиться на правильном восприятии содержания — уловить суть ценностей и предназначения, а не на оттачивании стиля и подборе слов, достойных быть высеченными на камне. Суть не в том, чтобы создать совершенный документ, а в том, чтобы приобрести глубокое понимание ключевых ценностей и смысла существования организации, которые могут тогда быть выражены по-разному. Как только вы определитесь с сутью, будет полезно, если каждый руководитель создаст собственный вариант ее изложения для сотрудников своего подразделения.

Наконец, не будем путать ключевую идеологию с концепцией ключевых компетенций. Разница вот в чем: ключевая компетенция есть стратегическая концепция, выражающая способности организации — то, в чем она особенно хороша, идеология отражает то, ради чего и почему организация существует. Ключевые компетенции должны быть увязаны с идеологией и зачастую проистекают из нее, но это не одно и то же. Например, ключевая компетенция Sony — миниатюризация, способность, которая применима к широкому кругу товаров и рынков, однако она не то же самое, что ее идеология. Возможно, через сто лет миниатюризация перестанет быть частью стратегии, однако для сохранения статуса великой компании Sony потребуется иметь те же ключевые ценности, что нашли отражение в «Новаторском духе Sony», и тот же фундаментальный смысл существования — прогрессируя, служить обществу. В великой компании, такой как Sony, ключевые компетенции с течением времени изменяются, однако ключевая идеология остается неизменной.

Приобретая ясность в отношении ключевой идеологии, вы можете изменить буквально все, что не является ее частью. С этого момента, кто бы там ни сопротивлялся изменениям под предлогом, что «это часть нашей культуры», или потому что «мы всегда так делали», или еще почему-либо, напоминайте им о простом правиле: если это не часть ключевой идеологии, это подлежит изменению. Или в еще более жесткой форме: если это не часть ключевой идеологии, измените это! Конечно, формулирование идеологии — лишь первый шаг. Помимо этого необходимо определить тип прогресса, который вы будете стимулировать, что приводит нас ко второму компоненту модели видения.