Прагматический идеализм (Нет тирании «или»)

Повлияли ли идеалы Merck — те самые идеалы, что последовательно определяли лицо компании с конца 1920-х годов, — на принятие решения о препарате Mectizan? Или оно было принято из практических соображений ради долгосрочных перспектив бизнеса и в целях саморекламы? Наш ответ: и то, и другое. Идеалы компании сыграли существенную роль в принятии решения, и вероятнее всего, Merck все равно продолжала бы реализацию проекта, неважно, принесло бы ей это дивиденды в будущем. Но видимо, Merck действовала из тех соображений, что подобные акты доброй воли «всегда окупаются». Это классический случай того, как «гениальность союза „И“» возобладала над «диктатурой „ИЛИ“». История компании демонстрирует в равной степени приверженность высоким идеалам И практическим выгодам. Джордж Мерк II в 1950 году так объяснил этот парадокс:

«Я хочу… объяснить принципы, по которым наша компания старается существовать… В двух словах: мы стараемся помнить, что медицина существует для пациента. Мы стараемся никогда не забывать о том, что медицина — для людей. Она существует не ради прибылей. Прибыли придут, и пока мы помним об этом, мы никогда не окажемся в убытке. Чем лучше мы будем помнить о пациентах, тем выше станут наши прибыли»[107].

Мерк сформулировал идеологическую природу великих компаний — прагматический идеализм. Наше исследование показывает, что базовым элементом «часового механизма» успешной компании является ключевая идеология — стержневые ценности и ощущение смысла деятельности, помимо зарабатывания денег, которые направляют и вдохновляют людей в организации и остаются относительно незыблемыми в течение долгого времени. Эта идеология парадоксально уживается со способностью великих компаний быть исключительно высокоприбыльными.

Теперь вы, должно быть, думаете: «Конечно, компании вроде Merck нетрудно следовать вдохновляющим идеалам, ведь их лекарства на самом деле спасают жизни людей, противостоят заболеваниям и облегчают страдания». Трудно спорить. Однако, в отличие от своего оппонента Pfizer, компании, которая также производит лекарства, спасающие жизнь людей, противостоящие заболеваниям, облегчающие страдания, Merck значительно более идеологизирована.

Merck озаглавила свою историю «Ценности и перспективы», Pfizer предпочла название «Pfizer: неофициальная история»^{23}. В то время как Merck открыто и недвусмысленно проповедовала систему своих ценностей на протяжении четырех поколений, мы не обнаружили и намека на подобные рассуждения со стороны Pfizer вплоть до конца 1980-х годов. Не удалось обнаружить в истории Pfizer какой-либо ситуации, аналогичной той, что имела место с препаратом Mectizan компании Merck.

Джордж Мерк II целенаправленно исповедовал парадоксальный взгляд на прибыли («Медицина существует для пациента… Прибыль вторична»), а Джон Маккин, президент Pfizer в одно время с Мерком, высказался совсем иначе: «Насколько это в человеческих силах, мы намерены извлекать прибыль из всего, чем мы занимаемся»[108]. Как писал Forbes, Маккин был убежден, что «неподвижно лежащие деньги являются непростительно непродуктивным активом». Пока Мерк копил средства на исследования в сфере разработки новых препаратов, Маккин ударился в покупки и в течение четырех лет приобрел четырнадцать компаний, в результате компания стала присутствовать в таких нетрадиционных сферах, как товары для сельского хозяйства, средства женской гигиены, бритвенные принадлежности и красящие пигменты. Почему? Чтобы заработать еще больше денег, неважно, на чем. «Лучше получить 5 % прибыли с 1 миллиарда, чем 10 % с 300 миллионов», — говаривал Маккин. Мы не хотели бы спорить о стратегиях (диверсификация через поглощение против фокусирования и инноваций посредством НИОКР), просто факты говорят о том, что Pfizer с большим постоянством демонстрировала ориентированный на прибыли прагматизм, нежели Merck.

Конечно, такая компания, как Merck, могла себе позволить иметь идеалы. В 1925 году, когда Джордж Мерк II получил компанию из рук отца, она уже имела довольно длинный список успехов и внушительную финансовую опору. Не отражение ли это того, что высокие идеалы — не более чем развлечение для компаний типа Merck, которые успешны настолько, что могут позволить себе идеологию? Нет. Мы обнаружили, что очень часто ключевая идеология существовала у выдающихся компаний не только в периоды успеха, но и во времена, когда они боролись за выживание. Два примера: Sony в момент основания и Ford в период кризиса 1983 года.

Когда Мазару Ибука основал Sony на руинах побежденной и разоренной Японии 1945-го, в останках разрушенного бомбежкой и выгоревшего здания универмага в центре Токио он арендовал помещение, ранее занимаемое телефонным узлом, и вместе с еще семью сотрудниками и с $ 1600 личных сбережений, начал работу[109]. Каковы же были его приоритеты? Чем ему стоило заняться в первую очередь среди руин депрессивной экономики? Генерировать приток наличности? Размышлять о выборе отрасли бизнеса? Разрабатывать товары? Искать клиентов?

Ибука, безусловно, занимался всем этим (вспомним его неудавшуюся рисоварку, сладкий бобовый суп и электрогрелки). Но, помимо этого, он занимался еще кое-чем, несколько неожиданным для предпринимателя, озабоченного проблемой каждодневного выживания: он составлял идеологический кодекс только что образованной компании. 7 мая 1946 года, менее чем через 10 месяцев после переезда в Токио — и задолго до того, как компания получила первую прибыль, — он создал «устав» компании, который, к примеру, затрагивал следующие вопросы (приводится частично вследствие внушительной длины оригинала):

«Если только возможно, создать условия, при которых люди были бы объединены крепким духом командной работы и в душевном порыве проявляли бы свои инженерные способности… такая организация была бы способна принести несказанное удовольствие и несказанные преимущества. Люди такого склада естественным образом пришли к соглашению объединиться для служения этим идеалам»[110].