Глава XI БЕРМУДСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК ОТНОШЕНИЙ

КАК И ЛЮБУЮ ДРУГУЮ ЖИВУЮ СИСТЕМУ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ЧЕТВЕРТОГО УЧАСТКА НАДО ПИТАТЬ И ОБЕРЕГАТЬ. В ВАШЕМ ОРГАНИЗМЕ ЕСТЬ ДВЕ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЗДОРОВЬЕ СИСТЕМЫ: ОДНА ЗАНЯТА ПОГЛОЩЕНИЕМ И ПЕРЕРАБОТКОЙ ПИТАТЕЛЬНЫХ ВЕЩЕСТВ, ДРУГАЯ – ЗАЩИТОЙ ВАС ОТ ИНФЕКЦИЙ И ТОКСИНОВ. ПОХОЖИЕ ЗАЩИТНЫЕ СИСТЕМЫ ЕСТЬ И У СИЛЬНЫХ И ГИБКИХ СВЯЗЕЙ ЧЕТВЕРТОГО УЧАСТКА. НЕ ТАК ДАВНО МЫ ОБСУЖДАЛИ КОМПОНЕНТЫ ХОРОШО СБАЛАНСИРОВАННОЙ ДИЕТЫ ЧЕТВЕРТОГО УЧАСТКА. В ЭТОЙ ГЛАВЕ Я ХОЧУ ОБРАТИТЬ ВАШЕ ВНИМАНИЕ НА НЕКОТОРЫЕ, НАЗОВЕМ ИХ ТАК, БАКТЕРИИ, ВИРУСЫ И АНТИГЕНЫ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ НАНЕСТИ ВРЕД ЗДОРОВЬЮ ЭТИХ ОТНОШЕНИЙ. ВЫ И ВАШИ ПАРТНЕРЫ ЧЕТВЕРТОГО УЧАСТКА В СОСТОЯНИИ ОТБИТЬСЯ ОТ ВРАЖЕСКИХ АГЕНТОВ, РАЗВИВ К НИМ ИММУНИТЕТ, НО ПРЕЖДЕ ВЫ ДОЛЖНЫ СУМЕТЬ ВЫЯВИТЬ ИХ И ВЗЯТЬ В ОКРУЖЕНИЕ СВОИХ СИЛ. ДАВАЙТЕ РАССМОТРИМ ОДНУ ИЗ САМЫХ ВРЕДОНОСНЫХ «БОЛЕЗНЕЙ», ПОРАЖАЮЩИХ ОТНОШЕНИЯ ЧЕТВЕРТОГО УЧАСТКА: ТРИАНГУЛЯЦИЯ. В ПСИХОЛОГИИ ТАК НАЗЫВАЮТ СИТУАЦИЮ, КОГДА В ОТНОШЕНИЯХ ДВОИХ ПОЯВЛЯЕТСЯ ТРЕТИЙ.

Смертоносная триада

В детстве я был очарован тайной Бермудского треугольника. Согласно легенде, в нем частенько пропадали самолеты и корабли. Отношения Четвертого участка подвержены такому же риску, когда коммуникация входит в зону собственного «черного треугольника». Я имею в виду ситуации, когда А нужно было бы поговорить с В, но он вместо этого говорит с С о В. Очевидно, для А стало невозможным проработать свои проблемы с В, если он с ним даже не поговорил. Но это лишь цветочки на ниве непрямого (также известного как пассивно-агрессивный) стиля некоммуникации, который я называю триангуляцией. Разрушительное действие подобного рода хитросплетений в коммуникациях ведет к серьезнейшим сбоям. И вот почему.

Триангуляция создает триаду «жертва– преследователь– спаситель», которую я называю Бермудским треугольником отношений. Развиваются они так. Пусть я буду А, вы – В и кто-то третий – С. Допустим, вы меня обидели, или я с вами не согласен, или мне не нравится, как вы недавно выступили против моей точки зрения. Я чувствую себя жертвой каких-то ваших поступков, и это, соответственно, превращает вас в преследователя. Но я вместо того чтобы напрямую обсудить с вами то, что меня беспокоит, несу мои раненые чувства третьему лицу, которое в данной ситуации выступает в роли спасителя. Я жалуюсь на вас, рассказываю, каким злым, несправедливым и агрессивным вы были. Я обсуждаю со спасителем свои обиды не ради получения разумной обратной связи по поводу нашего конфликта или помощи в его разрешении. Это как раз было бы хорошей мотивацией. Я делюсь со спасителем своими переживаниями только ради того, чтобы он признал, что я прав, а вы ошибаетесь. Я хочу, чтобы С поддержал мои аргументы. Это позволяет мне почувствовать себя лучше, ослабляет боль и помогает избежать прямого разговора с вами.

Иногда полезно поговорить с доверенным третьим лицом, но в сценарии жертвы– преследователя– спасителя я не ищу правды или возможности развития. Я ищу человека, который спасет меня от этого злодея (вас) и ваших злых комментариев или хотя бы признает мою точку зрения, а не вашу. Я ищу возможности почувствовать себя лучше. Я хочу, чтобы третья сторона со мной согласилась, хочу пожаловаться на вас и получить подтверждение, что мои чувства обоснованы. Я хочу сказать С: «Можешь поверить, что он так со мной обошелся? Какое право он имеет так со мной разговаривать, судить меня?» Я хочу, чтобы С согласился со справедливостью моей обиды и разделил мою злость по поводу того, как поступил В (вы). Я хочу, чтобы в конфликте с вами человек занял мою сторону. Я ищу подтверждения своей правоты, а не решения конфликта. Я хочу услышать от спасителя: «Вот это да! Ты прав! Он (вы) оказался настоящим придурком!»

Вы когда-нибудь видели, как это происходит в командах руководителей? Предположим, проходит совещание: задачи обсудили, с перспективами согласны, обратная связь получена. Звучит так, будто все в порядке, правда? Участники совещания расходятся, и что же происходит дальше? Несколько человек собираются в коридоре на то, что называют «встречей после встречи». И здесь они с готовностью высказывают все, что не сказали оппоненту непосредственно на совещании. Они перемывают кости коллегам, когда те не могут их услышать, они ищут союзника, готового встать на их сторону. Они обсуждают все это в коридоре, но совершенно не готовы вернуться со своими вопросами в переговорный зал и поделиться своими соображениями с остальными – и уж точно не с человеком, которого они считают ответственным за проблему. Вместо этого они говорят кому-то третьему: «Просто не верится, что он действительно так думает!»

Это не дух, не метод развития отношений Четвертого участка. Это не тот тип коммуникационной стратегии для человека, который хочет преодолеть свои границы.

Если я на вас зол, обижен или не согласен с вами, мне (и вам) действительно надо поговорить напрямую, чтобы все решить. Это для нас единственный способ прийти к какой-то развязке. В отсутствие такого рода получения-и-отдачи плохие чувства вызывают нагноение и распространяют инфекцию, отравляя не только наши отношения, но и позитивную связь всех вовлеченных в дело людей.

Причина в том, что триангуляция теперь разделяет также В и С, у которых даже не было никакого конфликта! У С теперь однобокое восприятие случившееся. Кто знает, что на самом деле сделал В! Сторона С выслушала только одну точку зрения. Жалобы А вполне могут быть обоснованными, но С не может этого знать, не выслушав другую сторону.

Может быть, поведение В действительно было неправильным и обидным, но А с ним это не обсуждал, и поэтому В может просто не знать, чем и как задел А. И нет никакой возможности разобраться с этой обидой или скорректировать его поведение. Более того, поскольку А исключил процесс прямого общения, у него теперь нет никакой мотивации оценить свою роль в конфликте и выяснить, в чем он сам мог ошибаться и где мог поступить лучше. Третья сторона, С, «спасла» его от необходимости задуматься о такой возможности, утвердив версию случившегося, представленную А и позволив ему почувствовать себя лучше. С точки зрения спасителя, ситуация абсолютно невинная, но подобный закулисный способ ее «разрешения» совсем не стимулирует А объективно разобраться в проблеме. Теперь А еще больше убежден в правоте своей точки зрения, обмен мнениями с С позволяет ему чувствовать моральное превосходство над В.

Понимаете, что я имею в виду? Это крайне разрушительно. Раскол из-за разногласий – одна из самых деструктивных сил в командах, компаниях, семьях, дружбах и в любых других социальных системах. Он не только препятствует поиску решения, росту и движению вперед, но и усугубляет ситуацию.

Именно так советы директоров, команды, компании, пары, дружеские кружки, большие семьи и другие социальные системы расходятся в разные стороны и часто распадаются навсегда. Ощущая моральное превосходство, жертва и спаситель решают образовать отдельную компанию, церковь или организацию. Супруг, который чувствует, что в браке его ущемляют, находит подходящее спасительное плечо в офисе, в спортзале или в баре. Он или она чувствуют, что их слушают и понимают, что новый человек поддерживает их точку зрения. В итоге это приводит лишь к еще большим конфликтам в уже существующей системе, семье, к распаду сообщества. Это случается довольно часто.

Фокус в том, что отношения между жертвой и спасителем впоследствии тоже часто ухудшаются: как только один из них начинает чувствовать, что другой его ущемляет, то находит себе другого спасителя. Это устойчивая модель поведения, паттерн. Ни один из них не выработал навыков разрешения конфликтов, они прыгают из одних отношений в другие, с работы на работу, от одного бизнес-партнера к другому, из церкви в церковь, из сообщества в сообщество и так далее. Всего лишь одним примитивным паттерном отношений методом триангуляции – им удается настроить людей друг против друга, приостановить их личностный рост, внести раздор в коллектив и заразить всю атмосферу. И все это вместо того, чтобы решить проблему в ходе прямого обсуждения. Люди, обращающиеся к спасителям для подтверждения своих взглядов, редко присматриваются к себе и меняются. В результате они воспроизводят ту же модель поведения снова и снова, разрушая взаимоотношения, команды и организации. Это как любое заболевание, которое, если оно не выявлено, продолжает распространяться и уничтожать новые и новые клетки.

Я верующий человек и часто вспоминаю слова из Нового Завета из послания св. Апостола Павла к Титу (3:10–11). Долгое время я не понимал до конца их значения. На первый взгляд они звучат очень жестко: «Еретика, после первого и второго вразумления, отвращайся, зная, что таковой развратился и грешит, будучи самоосужден».

Кажется чрезмерно суровым, правда? Так думал и я, пока не проработал консультантом по лидерству несколько десятков лет с разными командами и организациями. Я понял: привносящие раскол люди причиняют гораздо больше ущебра, чем стоит все полезное, что они когда-либо сделали. Если они действительно сеют рознь, они должны уйти. Не потому, что здесь ничего нельзя исправить – работать можно почти над всеми проблемами, если люди готовы к такой работе, готовы внимательно посмотреть на себя и на свою роль в проблеме. Сложность в том, что люди, вносящие раскол, не желают оценивать себя и пытаться решать проблемы. Они предпочитают перетягивать людей на свою сторону, а не искать единения и согласия. В скольких безобразных, неэффективных ситуациях, в которые меня приглашали разбираться, проблема решалась после того, как начальник просил на выход сеющих раздоры возмутителей спокойствия! Оставшиеся сотрудники, которые прежде конфликтовали, обнаруживали, что на самом деле симпатизируют друг другу. Я наблюдал, как они спрашивали друг у друга: «Постой, а почему ты меня ненавидел? Ты ведь неплохой парень!» Я могу объяснить им почему: вносящие раскол люди создавали проблемы и разжигали вражду.

Одна из лучших известных мне организационных культур, с которой я имел честь провести много мероприятий, – компания Дэйва Рэмси (Dave Ramsey) Ramsey Solutions. Возможно, вы знаете ее по The Dave Ramsey Show, третьему по популярности в Америке ток-шоу на радио. Успеху и процветанию культуры, созданной Дэйвом и его командой, содействовали множество факторов, и один из них напрямую касался вопроса триангуляции. В компании действует правило «нет сплетням». Если кто-то сплетничает вместо того, чтобы напрямую поговорить с человеком и решить вопрос, то болтуну выносится предупреждение, а если оно остается без внимания, следует увольнение. Это очень ясный и эффективный принцип. При этом в компании развита культура здоровых споров, содержательных отзывов и качественных взаимоотношений. Существование жесткого правила сделало для сотрудников более чем возможным высказывать свое мнение – это просто необходимо, если они хотят сохранить работу. Кто бы не хотел стать частью такой культуры Четвертого участка?

Решение

Решение проблемы триангуляции – не позволять этому случаться. Однако не достаточно просто попросить людей так не поступать. Всегда будут возникать ситуации, когда мы вдруг обнаруживаем, что говорим с С о В, даже если не имеем при этом дурных намерений. Всегда случаются разговоры о людях, которых сейчас нет в комнате. Иногда это оправданно, но некоторые такие разговоры могут нести в себе вирус, и именно для них нужна иммунная система, которая сможет отбиться от заразы. Чтобы остановить распространение инфекции, нужно предпринять несколько важных шагов.

Во-первых, назовите проблему. Начните с разговора о болезни триангуляции с людьми, которые к ней склонны. Часто такие люди не имеют дурных намерений, но в предыдущих отношениях они утвердились во мнении, что прямые обсуждения не работают. И сейчас они по каким-то причинам их боятся. Иногда А и С будут говорить о В, поскольку там, откуда они пришли, разговор напрямую мог быть опасен.

Так что скажите им, что заметили происходящие иногда встречи после совещаний. Иногда это нормально, если дает конструктивные результаты. Иногда конструктивным может быть даже разговор с С о В, если он происходит из хороших побуждений, например с целью прояснить свои соображения или попросить совета о том, как подойти к В. Иногда С может помочь вам прояснить суть или успокоить обиду, чтобы вы могли лучше справляться. Такие разговоры – не сплетни и не раскол, если служат оздоровлению, поиску решения. Все зависит от мотива и результата. Если разговор ведется с целью улучшения ситуации, то часто это хорошо.

Проблема в том, что такие разговоры часто ведутся не для проработки вопроса, а для того, чтобы избежать прямого разговора. В таких случаях «жертва» получает утешение и уже не чувствует необходимости что-то делать, даже если делать надо. Это не позволяет человеку, вовлеченному в конфликт, услышать то, что ему надо услышать. Или не позволяет решать проблему оставшейся части команды или семьи, или настраивает С против В и снижает шансы на продвижение вперед. Так что убедитесь, что все заинтересованные лица понимают, почему данная практика – это инфекция, с которой надо бороться.

Во-вторых, установите правило или соглашение друг с другом, чтобы вместе стараться не допустить в свои отношения триангуляцию. Не ищите спасителя сами и не откликайтесь, когда кто-то другой предлагает вам роль спасителя. Добейтесь от всех согласия не обсуждать других, если претензии к ним не высказаны лично. Если у вас и правда с кем-то проблема, скажите ему об этом. Договоритесь также, что будете выслушивать чьи-либо жалобы на другого человека только в том случае, если сможете воодушевить их на прямой разговор.

В-третьих, и здесь начнется настоящая работа, вы и люди в вашем окружении должны договориться о том, что, если кто-то начинает пересказывать сплетни о другом, разговор тут же прекращается. Следует спросить А: «Ты говорил об этом с В?» Если да, то выяснить, что произошло, и по возможности проработать с А этот вопрос и составить план его разрешения. Не слушайте и не поддавайтесь, когда кто-то хочет просто нагрузить вас и получить сочувствие. Используйте разговор, чтобы продвинуть дело вперед, в правильном направлении. Скажите А: «Мне неудобно говорить о В, когда его здесь нет. Мне не нравится говорить о людях то, чего я не сказал бы им в лицо».

Иногда подойдет такой вариант: «Почему бы нам не пойти и не поговорить с ним об этом вместе? Я предлагаю помочь вам обоим осмыслить это. Я думаю, совместное обсуждение скорее приблизит нас к решению, чем разговоры за его спиной». Мне нравится, когда члены команды подключают к решению всех. Иногда это делается всего одной фразой: «Давайте убедимся, что поднимаем вопрос в присутствии всей команды» или «Давайте убедимся, что в комнате собрались все».

Когда поговорить напрямую проблематично либо даже опасно или деструктивно, добейтесь ясности в том, что человек собирается делать дальше. Пойдет в кадровую службу? К своему руководителю? К генеральному директору? Мне нравится пример Джима Бланчарда, который объявил всем в Synovus, что любой сотрудник может прийти к нему, если у него есть проблема с начальником, которую он не может решить.

В по-настоящему приватных делах всегда старайтесь прежде всего организовывать прямую коммуникацию А и В, если это возможно. Не бегите к С без особой причины. Если вы не можете прийти к решению, обратитесь за помощью скорее к доверенному С, а не к провоцирующему раскол С. Один мой знакомый любил цитировать Элис Ли Рузвельт: «Если вы не можете сказать о ком-то что-то хорошее, садитесь рядом со мной». Она так шутила, но некоторые люди принимают это за чистую монету. Им нравится провоцировать разногласия, им нравятся сплетни.

В-четвертых, будьте хорошим получателем обратной связи. Если вы показываете, что открыты к обратной связи и готовы выслушивать иные точки зрения, вы можете предотвратить начало триангуляции. Во многих случаях процесс триангуляции не был бы запущен, если бы с человеком В было легко разговаривать. Если В без напряжения принимает комментарии, если он готов выслушивать разные мнения, не начиная при этом обороняться, не склонен обвинять оппонента или проявлять другие признаки невосприимчивости обратной связи, то А будет намного проще действовать напрямую. Нам нужно уметь хорошо давать обратную связь, и общаться, но нам также нужно быть хорошими получателями откликов. Мне нравится, когда члены команды помогают друг другу сориентироваться, как они хотят получать обратную связь, и учатся благожелательно принимать ее. Мы уже приводили слова Кена Бланшара о том, что «обратная связь – завтрак чемпионов», но здесь еще важно иметь аппетит и уметь ее переваривать. Если люди знают, что могут поговорить с нами напрямую, у них не будет необходимости ходить говорить о нас с кем-то еще.

В-пятых, нарабатывайте навыки взаимоотношений – и собственные, и для всей команды. Люди не могут сделать что-то, чему их никогда не учили. Возможно, у кого-то нет навыков слушания, переговорных навыков и навыков общения, наконец, навыков поведения в конфликте – всех тех нужных для прямого взаимодействия навыков, которых мы от них ожидаем. Задача любых отношений Четвертого участка – помогать другим расти. Выше мы уже говорили о том, что участники взаимоотношений должны быть вытягивающей друг для друга силой. Тянуться и тянуть, вооружить себя и других навыками, нужными для ведения прямого обсуждения проблем. Ступайте и научитесь этому сами.

Если вы чувствуете, что застряли в треугольнике, спросите себя, какую роль играете вы. Если это вы обижены и плачетесь спасителю, остановитесь и скажите: «Знаешь, спасибо, что выслушал, но мне и правда надо пойти поговорить с самим В». Если вы С-спаситель, посоветуйте А пойти поговорить напрямую с В или предложите встретиться с ними обоими, чтобы помочь решить проблему. Если вы В, тот, о ком говорят, идите к А-сплетнику со словами: «Я слышал, ты в чем-то со мной не согласен. Может, я могу помочь?»

И наконец, будьте мудрее. Говорить о других – это само по себе не плохо. Людям нужно говорить друг о друге, и они это любят. «Как дела у твоей сестры? Что происходит у вас в команде?» Другие часто становятся темой наших разговоров, и на работе мы также вынуждены говорить друг о друге и о совместном деле, а также о проблемах, которые в связи с ними возникают. Это нормально. Но вам надо понимать, когда такие разговоры вносят раскол. Член Верховного суда Поттер Стюарт однажды произнес знаменитые слова по поводу смутности определения порнографии: «Я знаю это, когда вижу это». То же касается и триангуляции. Вы знаете, когда разговор становится деструктивным. Вы знаете, когда кто-то в стороне объединяется в «оппозиционную» группу и препятствует решению проблем. Не позволяйте этому случаться. Помните, что вы как руководитель – страж культуры компании.

Так что давайте говорить друг с другом напрямик. Для этого нам понадобится еще один элемент взаимоотношений Четвертого участка: доверие. Давайте посмотрим, что нужно, чтобы оно возникло.