Глава IX ПРАВИЛЬНЫЙ ТОЛЧОК

ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВЫ У ПОДНОЖИЯ ГОРЫ И ХОТИТЕ ВЗОБРАТЬСЯ НАВЕРХ. ВЫ НАКОНЕЦ НАБРАЛИСЬ ХРАБРОСТИ И ПОТРАТИЛИ МНОГО ВРЕМЕНИ И СИЛ НА СОЗДАНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ. ИТАК, ВЫ НАЧИНАЕТЕ. ДЕЛАЕТЕ НЕСКОЛЬКО ШАГОВ, НО ВДРУГ ПОСКАЛЬЗЫВАЕТЕСЬ И ПАДАЕТЕ, ОКАЗЫВАЯСЬ В САМОМ НАЧАЛЕ ПУТИ. В ЭТО САМОЕ ВРЕМЯ НИНДЗЯ НА ВЕРШИНЕ ГОРЫ СТАЛКИВАЕТ В ВАШУ СТОРОНУ КАМЕННУЮ ГЛЫБУ. ДРУГОЙ СТРЕЛЯЕТ ОТРАВЛЕННОЙ СТРЕЛОЙ, КОТОРАЯ ЕДВА ВАС НЕ ЗАДЕВАЕТ. ВЫ СМАХИВАЕТЕ ПОТ СО ЛБА И ЗАДУМЫВАЕТЕСЬ, СТОИТ ЛИ ВСТАВАТЬ И ПРОБОВАТЬ ЕЩЕ РАЗ. ПОТОМ ПОНИМАЕТЕ, ЧТО АГРЕССИЯ НИНДЗЯ БЫЛА НАКАЗАНИЕМ, ШТРАФОМ ЗА СОСКАЛЬЗЫВАНИЕ И ПАДЕНИЕ. ВСЕ, О ЧЕМ ВЫ ТЕПЕРЬ МОЖЕТЕ ДУМАТЬ, – ЭТО КАК ИЗБЕЖАТЬ АТАКИ БУЛЫЖНИКОВ И СТРЕЛ, ЕСЛИ СНОВА ОШИБЕТЕСЬ. ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЕЩЕ ОДНУ ПОПЫТКУ, НА ЭТОТ РАЗ НЕРЕШИТЕЛЬНО, ВПОЛСИЛЫ, НО ПРОГРЕССА ПО-ПРЕЖНЕМУ НЕТ И В ВАС ПО-ПРЕЖНЕМУ ЛЕТЯТ КАМНИ И СТРЕЛЫ.

Именно у подножия той горы я был в тот вечер своего провала, пока зверь самобичевания не разжал челюсти. Но после того как мой друг разжал эти клыки, горечь ошибки на меня больше не нападала – благодаря его пониманию и нормализации отношения к этой ошибке. Это превратило падение в обычную часть подъема на гору. Меня больше не атаковали отравленными стрелами и булыжниками за то, с чем я не справлялся. Но кризис я все еще не преодолел… Что же дальше?

Если вы продолжите делать то же самое, теми же самыми будут и результаты. Даже если вас не атакуют безликие враги, назад к исходной точке вас будут возвращать ваши собственные неуклюжие усилия. Вас уже не атакуют, но и лучше вам не стало. Вы пытаетесь, но снова оказываетесь на том же уровне. Что бы вы ни делали, вы застряли.

Вам хочется двигаться вверх, но вы вновь и вновь натыкаетесь на те же препятствия, вы продолжаете спотыкаться о свои собственные ошибки. Даже если зверь ошибок уже разжал зубы, в вашем распоряжении все тот же план и те же средства и ваша судьба – повторять то же, что вы делали прежде.

Вы достигли своего предела. Может быть, вы уже не чувствуете себя плохо, но вы также не выросли до уровня, о котором мечтали. Нужно что-то поменять. Что же вам стоит сделать?

Раскрыться широко

В других своих работах я обращался ко второму закону термодинамики из физики как к одной из любимых метафор для объяснения рабочего функционирования человека. Коротко говоря, закон гласит, что в любой системе есть ограниченное количество энергии и со временем эта энергия становится менее полезной и более хаотичной. Сколько бы система ни пыталась сохранить порядок и совершить прогресс, энергия, а потому и качество системы, неизбежно становится более беспорядочной. Этот спад энергии и порядка называется энтропией. Вопреки всем усилиям система приходит в упадок, работает не лучше, а хуже. Похожее происходит и с функционированием человека.

То же и с бизнесом. Управленческая команда продолжает работать по плану, который был успешным в прошлом, но то и дело упирается в стену, что оправдывает различными факторами. Происходить это может долго, пока не станет невозможно отрицать, что результаты стагнируют или пошли на спад.

С людьми так тоже постоянно происходит. Гольфист продолжает тренироваться и тренироваться, а результаты не поднимаются выше определенного уровня. Пара планирует вечернее свидание без детей, чтобы возродить интимность, но продолжает при этом обсуждать текущие вопросы. Руководитель придерживается лучших собственных практик, но беспроигрышные варианты из прошлого не меняют счет в его пользу.

Если вы читали другие мои книги, то вы знаете, что есть два важных фактора, чтобы прервать цикл неудач: новые источники энергии и информация.

В бизнесе есть термин для людей, способных прервать цикл спада: мастер переворота. Именно таким был Алан Малалли, когда отвел Ford от края обрыва. Он добавил новой энергии и привнес новые знания, дополнив внутреннюю культуру набором новых практик и ценностей, которые повернули энтропию вспять. В межличностных отношениях такими новыми источниками энергии и знаний могут стать психотерапевт, мудрый друг, коуч, пастор или группа поддержи.

Однако вы по-прежнему будете должны открыть себя – вашу команду, ваш бизнес, вашу семью – к получению этого притока энергии и информации. Как и в большинстве других ситуаций, вам придется выбирать.

Подумайте об источниках

Допустим, вы принимаете мое утверждение о том, что, чтобы добраться туда, куда вы хотите, вам понадобится нечто, находящееся вне вас самих. Вы освободились от калечащих зубов горечи ошибки, но вы понимаете, что чувствовать себя хорошо и добиваться поставленных целей – это не одно и то же. Отношения Четвертого участка содержат особые компоненты, которые помогают людям достигать вершин, так что вам нужно окружить себя людьми Четвертого участка. Что же вам нужно искать в отношениях Четвертого участка, что поможет вам продвинуться за текущие границы?

Я должен четко обозначить, что вовсе не имею в виду, что вы должны избавиться от всех ваших неблагополучных или не-дающих-роста друзей, родственников и коллег. Известно, что интересными и иногда слегка чудными наши жизни делают самые разные люди. Счастье, что все они есть вокруг нас. Но вы должны понять одну вещь: не все они сильны в том, чтобы обеспечивать вас энергией и информацией. Головной болью, смехом до колик, незабываемым опытом – да; кипучей жизненной силой – может быть, и нет. Так что вам нужно убедиться, что вы получаете энергию из разнообразных источников и ищете отношения, добавляющие в систему энергию. Как же выглядят такие отношения?

Тянитесь

Офицер Рорк Денвер – бывший «морской котик», за тринадцать лет карьеры в этих элитный войсках он видел много сражений. С недавних пор он выступает на лидерских мероприятиях, вдохновляя людей, делясь своими знаниями и опытом. На прошлогоднем мероприятии на шесть тысяч человек, которое мы проводили вместе, офицер Денвер попросил аудиторию встать и поднять руки к небу так высоко, как они смогут. После того как над ареной поднялось целое море рук, он сделал паузу. Потом сказал: «Хорошо, давайте еще на два дюйма выше!» Вы бы это видели! Шесть тысяч человек думали, что их руки подняты на максимально возможной для них высоте, но, когда он бросил им вызов, они сразу осознали, что могут больше. Двенадцать тысяч рук поднялись выше! Это было невероятное зрелище. Всего одно предложение – и они дотянулись выше, чем считали возможным.

Вывод из этого простого упражнения такой: у нас больший потенциал, чем мы думаем, и единственный способ узнать, насколько далеко мы можем продвинуться, это попробовать. Но это требует небольшого дружеского толчка из отношений Четвертого участка. Толкать… тянуть.

Часто у нас нет понимания об уровне наших способностей и богатстве средств, которыми мы владеем. Нам прежде не говорили об этом. Но именно это делают правильные отношения Четвертого участка: они раскрывают ваши скрытые возможности, показывают, как получить доступ к собственным ресурсам. Лучшие представители «других» будут подталкивать вас идти дальше, поддерживая в развитии новых навыков, ведущих к достижению цели. Однако они не поставят перед вами непомерные задачи, от которых вы надорветесь.

Лучшие лидеры, коучи и друзья знают оба этих принципа. Они будут подталкивать вас идти дальше, но не столь далеко, чтобы вы уже не могли восстановиться. Они толкают, но не ранят.

Как описывает Михай Чиксентмихайи, пик работоспособности случается тогда, когда нам постоянно бросают вызов, но вызов не чрезмерный для вновь приобретенных навыков. Если нас помещают в сложные ситуации, которые превосходят наши недавно обретенные возможности и толкают нас слишком далеко, мы улизнем из этого приятного местечка, хоть там и присутствуют возможность обучения и ощущение наполненности. По мере того как мы приобретаем новые навыки (и уверенность в себе), мы можем делать шаги к более сложным целям, но хитрость в том, чтобы соблюсти баланс между степенью напряжения и уровнем требуемых для успеха навыков.

Правильный уровень напряжения стимулирует наши навыки и повышает нашу уверенность; неправильный уровень может отправить нас обратно в зубы горечи ошибки. (Если вы решаете впервые принять участие в марафоне, то вы несколько месяцев будете готовиться, постепенно увеличивая количество пробегаемых миль. Вы не встанете спонтанно на дистанцию в 26,2 мили, если вашим прежним пределом были две мили.) С другой стороны, если вы не сталкиваетесь с достаточным объемом трудностей, вы рискуете свалиться в сектор скуки, как называл его Михай Чиксентмихайи. Я называю это отсоединением. Оно ожидает того, кто привык бегать 2 мили и кого просят пробежать те же две, ну, может, 2,2. Здесь недостаточно вызова.

Прекрасные отношения Четвертого участка все время подталкивают нас двигаться дальше и выше. Они не позволяют нам оставаться на ровном плато прежних достижений. Как я описывал выше, люди – это системы в поисках связи, но они также находятся в поисках раздражителя. Если нам скучно или одиноко, нам ничего не остается, кроме как отправиться на поиски дополнительной энергии, даже если она приходит в форме противозаконного предприятия или рискованного поведения. Многие отношения рушатся именно из-за нехватки заинтересованной вовлеченности: если один партнер не привносит в них новой энергии и знаний, другой может перестать быть заинтересованным в близости. И это может привести к самому разнообразному деструктивному поведению.

То же справедливо и для бизнеса. Удовольствие от работы подразумевает больше, чем просто финансовая компенсация. Удовлетворив финансовые потребности, люди начинают искать места, где предлагают и другие вещи, одна из которых – возможность развивать новые навыки и тянуться к более высоким вершинам. Они хотят расти.

Самые талантливые ищут возможности реализовать свой потенциал. Однако если вы постоянно держите людей в состоянии высокого стресса, напряжения может стать многовато и, вполне вероятно, появятся уныние, переутомленность и тревога. Постепенно (или сразу) люди уйдут. Чтобы мотивировать людей, лидеры должны поддерживать в системе четко отмеренную дозу напряжения. Не такую, от которой люди отключаются. Сделаете напряжение слишком сильным – они лопнут, как резинка.

Из нейронаучных и образовательных исследований мы знаем, что обучение и улучшение рабочих показателей происходит на высоком уровне возбуждения, но лишь до определенной степени, по достижении которой работоспособность падает. Это соотношение отражено в законе Йеркса – Додсона. Как известно каждому, кто когда-либо произносил речь или делал презентацию, бабочки, порхающие в животе перед выходом на сцену, помогают придать выступлению импульс, но только в том случае, если эта энергия не превращается в панический страх сцены.

Обычно, чем более когнитивные навыки требуются, тем меньше можно выдержать возбуждения. Представьте, что вам нужно освоить интегральное исчисление, когда кто-то на вас кричит. Но какой бы ни была задача, факт в том, что нам нужна стимуляция из внешнего источника, чтобы наши системы были здоровыми и процветающими. И в самом деле, исследования в области постановки целей показывают, что, когда к нам обращаются с задачей достичь очень высоких целей, трудных, но особенных, мы расцветаем. Мы созданы для того, чтобы отвечать на вызовы и расти. Именно поэтому самые здоровые дети приходят из среды, где выполняются две вещи: их поощряют с теплотой, от них многого ожидают.

Я рекомендую вам задать себе несколько вопросов о том, есть ли у вас правильные связи, которые помогут вам перейти на другой уровень:

– Подталкивают ли меня должным образом становиться лучше, достигать большего?

– Что именно меня побуждают делать лучше?

– Что именно меня побуждают делать больше, чем я делаю сейчас?

– Выталкивают ли меня из моей зоны комфорта?

– Когда мне трудно, к кому я обращаюсь с этими чувствами? Другие по-прежнему уверены, что мне нужно расти?

Десятикратный вызов

Иногда нужное нам напряжение – это то, что Джим Коллинз (Jim Collins), известный бизнес-консультант и писатель, называет «большая мохнатая дерзкая цель» (big hairy audacious goals (BHAGs). Чтобы достичь такой цели, надо превзойти все, что мы делали прежде. Такие цели меняют не только показатели роста – они меняют всё, уводя нас в десять раз дальше, чем мы считали возможным.

Великие мечтатели вдохновляют людей на умопомрачительные достижения. Когда в 1961 году на специальном объединенном заседании в Конгрессе президент Джон Кеннеди сказал, что хотел бы к концу десятилетия отправить американский экипаж на Луну с соблюдением гарантий безопасности, это была «большая мохнатая дерзкая цель». Когда сооснователь Google Ларри Пейдж (Larry Page), будучи еще студентом последнего курса, начал фантазировать на тему беспилотного автомобиля, а это было задолго до разработки технологии, это тоже происходило на территории «большой мохнатой дерзкой цели». Он замахнулся не просто на создание лучшей машины, но захотел найти принципиально новый способ добраться из одного места в другое. Откуда в нем возникла эта мысль? Или мысль, приведшая к созданию Google? Прилетала муза, пока он сидел в лесу на пеньке?

Нет. Он получил мысль от других.

Он посещал летнюю образовательную программу в колледже по формированию лидеров LeaderShape. Программа научила его новому способу мыслить: иметь, как он выразился, «здоровое неуважение к невозможному». Учителя и тренеры, которых он встретил на этой программе, поощряли его следовать за мечтами, какими бы безумными они ни казались, и он, конечно же, так и поступил. В день вручения дипломов в Университете Мичигана в 2009 году в своей речи он вспоминал о тех грандиозных, невозможных мечтах, одной из которых было «загрузить всю Сеть и хранить только ссылки».

Боже мой! Из этой мечты родился Google. Но что, если бы он никогда не встретил людей из LeaderShape, других, которые вложили в его систему энергию и знания? Что, если бы у него были другие, которые советовали бы ему идти по проторенной дороге традиционных задач, просто делать это немного лучше?

В той самой речи Пейдж вспомнил, что, затевая Google и выгребая все с кредитных карт, чтобы купить оборудование, он чувствовал себя «червяком на тротуаре в шторм». Он сказал, что урок, который он усвоил на всю жизнь, звучит так: «Как можно выразить в одном предложении ваш план по изменению мира? Всегда усердно работай над чем-то некомфортно волнующим» (Ларри Пейдж, послание к Университету Мичигана, май 2009 г.).

«Некомфортно волнующим». Похоже на ощущения на пике сложной, интересной работы, в ходе которой мы тестируем новые навыки. Подобного рода пиковый опыт, когда мы действительно движемся, растем и учимся, создает новый взгляд на вещи, запускает весь наш когнитивный потенциал. Мозгу есть на что направить свои огромные ресурсы, он воодушевляется.

Мой друг, построивший империю в сфере недвижимости, описывает это так: «Если в какой-то момент я начинаю оценивать, чего я пытаюсь добиться, но при этом не ощущаю приступа полноценной панической атаки, то я понимаю, что не слишком напрягаю себя, не делаю достаточно трудное дело». Он тоже описывает эту некомфортно волнующую зону. Он в ней процветает, она принесла ему тьму-тьмущую денег.

Но подобного рода напряжение – не только для магнатов недвижимости или создателей Google. Все мы знаем людей, которые воплотили самые дерзкие мечты в реальность после толчка других. Представьте замкнутого ребенка, которому учитель сказал, что тот сможет поступить в колледж и стать врачом. Или неработающую маму, которой сосед подкинул идею начать собственный бизнес. Или молодого сотрудника, которого учредитель решил привлечь к запуску нового продукта. Дайте мозгу решать конкретную, но БОЛЬШУЮ проблему, и результат вас удивит. Дайте людям возможности и инструменты для роста, и они засияют. Опять же, только если другой подбросит в процесс топливо.

Шаг за шагом: план ступеней

Важнейшая роль других в достижении наших целей – это помощь в создании реалистичного плана движения. Размышляя о роли других в вашей жизни, задайте себе следующие вопросы:

– Помогают ли они мне ставить маленькие, достижимые цели, соотносящиеся с большой целью, к которой я стремлюсь?

– Помогают ли они мне отслеживать прогресс полезными и конкретными способами?

– Ценят ли они маленькие шаги, которые я предпринимаю, или хвалят только за попадание в яблочко?

– Празднуют ли они мои маленькие победы?

– Был ли у них самих опыт поэтапных, пошаговых улучшений, ведущих к большой цели? Они понимают процесс?

– Сравнивают ли они меня только с идеальными примерами?

– Помогают ли они мне в поиске множественных вариантов достижения цели или следовать нужно только по их магистрали?

В бизнесе очень часто встречаются руководители, которые признают только большие победы. Постепенно их сотрудники перестают чувствовать, что их ценят, или, чтобы их заметили, принимают на себя риски, превосходящие их навыки и опыт. Грамотные лидеры и работники неизменно отмечают даже маленькие победы, поскольку видят их частью долгосрочного процесса.

Хорошие тренеры по коучингу всегда так поступают. И теперь, благодаря наукам о мозге, мы знаем почему. Конструктивные нейронные пути и схемы выстраиваются в процессе поощрения и позитивных эмоций. Исследования по постановке целей дают массу важных уроков. Например, что цели, которые мы ставим для себя и для других, должны быть достаточно сложными, чтобы активизировать нашу энергию и наш мозг, но они должны быть реалистичными и выполнимыми.

Также важно, чтобы трудности в достижении этих целей были подробно разъяснены и проработаны. Голый энтузиазм, как показывают исследования, не работает, поскольку, сталкиваясь с трудностями, даже самые позитивно настроенные исполнители разочаровываются и идут ко дну. Люди из Четвертого участка не только помогают нам поверить, что мы справимся, но также помогают нам увидеть, что в этом деле и правда будет много работы, много препятствий. Они учат смотреть на трудности как на нормальное явление. Они будут рядом, чтобы нас подбодрить, но они также будут рядом, чтобы обсудить с нами трудные моменты.

Мы также знаем из исследований, особенно из работ психолога Кэрол Дуэк (Carol Dweck), что обладающие «мышлением роста» имеют больше способностей к достижению целей и развитию, чем люди с «фиксированным мышлением». Люди с мышлением роста расценивают талант как дар, который можно развивать и совершенствовать, а не как унаследованное имущество, которое надо сохранить в неизменном виде. Психологи называют это «власть цели». Вы поглощены идеей улучшения, усовершенствования, в том числе и себя. Исследователь Хайди Грант Хэлворсон (Heidi Grant Halvorson) называет это целями «лучше и лучше» – прекрасное определение.

Имея сознание улучшения, мы всегда стараемся совершенствоваться, спрашиваем себя: «А что я мог бы сделать немного лучше? Чему я смогу научиться в следующий раз?» Такое мышление не должно сбиваться моментами переживания ошибок, а также зависать на трудностях.

Люди, стремящиеся к совершенствованию, не пугаются препятствий слишком уж сильно. Они проводят переоценку и идут дальше. Именно поэтому на вашем Четвертом участке вам нужен кто-то со сходным менталитетом. У всех нас слишком много опыта взаимоотношений со своими противоположностями: с родителями, друзьями, братьями и сестрами, с начальниками, которые, составив определенное мнение о вас, не склонны его менять. Они оценивают все ваши последующие действия по этому шаблону, как бы сильно он ни устарел. Что бы вы ни делали, как бы вы ни совершенствовались, их мнение не меняется. Если это так, то они не слишком вам помогут и вряд ли смогут сделать вклад в ваш прогресс. Они считают, что вы такой, каким они вас представляют, и точка.

Но есть и другая группа людей, которые смотрят на мир через призму мышления роста. Они верят, что люди могут расти и меняться. В том, как они видят других людей, присутствует поправка на развитие – они видят их не такими, какие они есть, а такими, какими могут быть. Много раз я слышал: «Ну, вы же знаете, люди на самом деле не меняются». И когда меня нанимают подобные руководители, чтобы я помог им изменить взгляд на вещи, хуже работы не придумаешь. Спорить с ними практически бессмысленно. Они убеждены в своем.

Но наука доказывает, что мы можем меняться. Мы меняемся. Мы действительно становимся лучше, но, как правило, делаем это рядом с людьми, которые тоже в это верят и заинтересованы в том, чтобы нам помочь.

Раньше в этой книге я писал о своем отце. Я поделился тем, как любил его и как замечательно он проявил себя во многих ситуациях моей жизни. Он помог мне овладеть многими навыками. Он научил меня играть в гольф, охотиться, рыбачить, разбираться в бизнесе и многом другом. Я чувствовал его поддержку.

Рассказываю это прежде, чем привести одно из его любимых высказываний, которое я ненавидел, пока не повзрослел и не стал психологом. Это была фраза, которую он произносил, когда я бывал огорчен тем, что дело, за которое я взялся, оказывалось слишком сложным. Если я жаловался на трудности, он говорил: «Ну, для настоящего скалолаза это не гора».

От этих слов мое сердце каждый раз падало. Я чувствовал себя разочарованным и обессиленным. И одиноким. Я понимал, он говорит это, чтобы меня ободрить, но эффект получался обратным. Я не понимал почему, пока не начал изучать такие вещи, как целеполагание, сила другого, роль поддержки в том, как мы преодолеваем препятствия. Когда он произносил свою любимую присказку, это не звучало как: «Ты можешь стать способным это сделать». Подразумевалось: «Ты уже должен быть способен это сделать. Ты скалолаз».

К тому же обычно он произносил эту фразу относительно задач, в решении которых не принимал участия. Я мог выразить беспокойство чем-то, и его ответом было: «Для настоящего скалолаза это не гора». Его ответ оставлял меня наедине с моими мыслями. По его мнению, я уже был на этой горе, вопрос лишь в том, чтобы делать все правильно. Но я-то знал, насколько я далек от выполнения задачи. Мне хотелось, чтобы, даже если он не был вовлечен в эту часть моей жизни, он произнес что-то из серии «становиться лучше». Это бы помогло. Он мог бы сказать: «Кажется, это трудно. Придется поработать. Я могу чем-то помочь?» или «Кто тебе сможет в этом помочь?».

Не волнуйтесь. Я не собираюсь здесь обвинять в чем-то родителей. Я глубоко благодарен им за многие вещи и молюсь, чтобы и сам сумел столько сделать для своих детей. Но мне потребовалось какое-то время, чтобы разобраться в тех чувствах. Когда мы выходим из своей зоны комфорта, нам нужно, чтобы рядом оставалась поддержка другого, ориентирующая нас на улучшение.

Исследователь Хайди Грант Хэлворсон противопоставляет подход совершенствования подходу, который она называет ориентацией на цель «быть хорошим» (см. ее книгу «Психология достижений. Как добиваться поставленных целей». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013. Succeed: How We Can Reach Our Goals, Hudson Street Press/Penguin, 2011). Для людей, придерживающихся второго подхода, результат служит показателем, что они «достаточно хорошие», если им удалось его достичь, или приговором, что «им не дано», если не удалось. Как следствие, они постоянно пытаются доказать, что они талантливые, способные, умные или какие-то еще, в зависимости от актуальной цели. Это их критерий самооценки, если хотите.

При подобной ориентацим катастрофа от неудачи будет гораздо мощнее, чем для тех, кто практикует подход совершенствования. Группа «быть хорошим» обычно рассматривает любые ошибки или провалы как показатель своей низкой ценности, группа «стать лучше» относится к провалу как к шансу научиться и попытаться снова.

Когда мой отец говорил мне: «Для скалолаза это не гора», он помещал меня в категорию настоящих хороших скалолазов. Мои результаты должны были подтвердить или не подтвердить это мнение (я волнуюсь при одной только мысли об этом). Речь не шла ни об обучении, ни о совершенствовании. А подход «стать лучше», указывает Хэлворсон, поощряет людей обращаться за помощью, что способствует росту, позволяет выйти за нынешние собственные границы. Люди с данным подходом просят о помощи чаще, чем те, кто хочет «быть хорошим», поскольку для последних это означает показать другим, что они недостаточно хороши или умны. Я помню, как мне пришлось убеждать отца в том, что я не скалолаз, что дело будет трудным и мне понадобится помощь.

А люди Четвертого участка считают каждый эпизод вашего пути важным шагом, и они не ожидают, что вы изначально знаете, как реализовать задуманное. Они не ждут идеала, но они замечают любой прогресс и готовы поздравить вас с небольшими успехами. Это создает атмосферу для роста. Если включаются и другие факторы, такие как топливо поддержки, вовлеченность, ответственность и отклик, он и происходит.

Один из примеров данного подхода – Weight Watchers, организация, которая занята «известными-как-застрявшие» (людьми с лишним весом, которые пытаются сбросить вес, но не могут). Они помогают участникам разбить путь к цели на более мелкие шаги, которые затем отслеживают и структурируют. Каждый день участников поощряют, чтобы те контролировали свой собственный выбор. Их учат некоторым правилам приготовления «правильной» пищи с задачей – оставаться в пределах своего дневного пищевого лимита. Но даже ошибка в какой-то из дней расценивается как всего лишь шаг в процессе. Также они постоянно держат связь с кем-то, кто может оказать им помощь. А кроме того, они встречаются на групповых взвешиваниях, делятся стратегиями и вдохновляют друг друга. Они берут и дают, продолжают движение вперед и назад… или, в их случае, вниз.

Помните: вам лучше всего помогут те взаимоотношения Четвертого участка, которые будут стимулировать вас двигаться поэтапно, небольшими шагами, соотносящимися и с вашими текущими ощущениями, и с вашими амбициозными долгосрочными целями. Я испытал это на своем опыте прежде всего как автор. Без такого рода поддержки я никогда не написал бы ни свою первую книгу, ни вот эту, ни тридцать с чем-то между ними. Я не могу поставить себе в заслугу продажу миллионных тиражей. Львиной долей своего успеха я обязан отношениям Четвертого участка, благодаря которым это смогло произойти. Я лишь делал, что мне говорили. Вот всего один пример того, как такие отношения помогли мне в самом начале преодолеть пределы собственных границ.

Моим первым рабочим опытом в качестве практикующего коучера была фирма по лидерскому консалтингу в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, и именно там я влюбился в изучение проблемы лидерства. После нескольких лет работы с директорами, ведущими сотрудниками и компаниями в целом я разработал несколько моделей персонального и лидерского роста, которые и применял. Именно так работал мой мозг: я вижу проблемы, которые лидеры должны решить и для собственного роста, и для процветания своих компаний, и мне нравится разрабатывать эффективные концепции. Это приходит будто само собой. Но в начале карьеры я был совершенно дезорганизован для того, чтобы написать книгу. И вот каким был толчок.

Однажды я проводил тренинг по лидерству с организацией, насчитывающей примерно пятьдесят тысяч сотрудников по всему миру. Глава компании спросила меня:

– Все это где-нибудь записано?

– Что это? – опешил я.

– Модель, которую вы нам только что представили. Мы могли бы адаптировать ее и использовать по всему миру, – уточнила она.

– Э, вот здесь… на доске, – смутился я.

– А нам нужно, чтобы это была книга.

Так все и началось. Хотя до этого я и думать не думал о написании книги. Поздравительные открытки были пределом моих писательских возможностей. Но вспомните об амбициозных долгосрочных целях! Заказчик мог с тем же успехом попросить меня сыграть за баскетбольную команду Lakers. Кроме того, в те времена я был менее дисциплинированным человеком. Я много работал, однако ежедневная обязанность писать, писать и писать, выполняя наряду с этим все прочие свои функции, казалась мне фантазией. Однако у меня был материал, была концепция, потому я сказал «да». Я решил, что сделаю это. Однако у меня не было ни понимания, как это делать, ни способности справиться с задачей.

Я задумался, как к этому подойти. Какое-то время я собирал свои записи и размышления по этому поводу, но так никуда и не продвинулся. Тупик. Мне было что сказать – с этим все было ясно. Трудность состояла в том, чтобы сделать то, чего я никогда не делал прежде, чтобы организовать все это в книгу. Это просто не получалось. Мягко говоря, я застрял. К счастью, подключился мой заказчик, и это точно была связь Четвертого участка, поскольку той компании была нужна книга с описанием модели.

Итак, смотрите: мой клиент, для которого я был консультантом, нанял другого консультанта помочь мне написать книгу. Вот вам и виляющий собакой хвост! Но для меня это имело смысл, поскольку я мало понимал в писательском деле. Все, что у меня было, – содержательное понимание темы. А они запустили процесс, наполнив требуемой компетенцией и энергией. И мы начали.

Мы с консультантом начали регулярные встречи. Между ними я должен был выполнять полученное домашнее задание, а потом на встречах мы сводили все к знаменателю. За несколько месяцев я создал довольно четкий план и организовал все мои концепции, идеи и примеры из практики в единую базу. На нее уже можно было нанизывать слова.

Моя основная работа занимала полный день, и в течение недели на писательство у меня совсем не было времени (и это по-прежнему так!), так что я подчинил себя плану. Каждую пятницу в 17.30 я уходил с работы и писал дома до утра понедельника, когда мне снова нужно было идти на работу. Единственным исключением мог быть ужин с кем-нибудь в субботу вечером. Таким был мой график.

Я привык к нему, и шесть месяцев спустя у меня появилась книга! Амбициозная цель была достигнута с помощью силы другого! Книга была написана не только потому, что изначально мой клиент поставил передо мной эту трудную, расширяющую мои возможности цель, но и потому, что оказалось еще более кстати, что консультант постоянно подталкивал меня к постепенным – требующим становиться лучше, требующим писать больше – целям. Комбинация большой задачи и маленьких шагов, усиленная правильными взаимоотношениями и ответственностью, привела меня к финишу. Эти отношения Четвертого участка дали мне то, чего изначально у меня не было: структуру, придерживаясь которой я мог излагать свои идеи в четком формате, пригодном для помощи другим. И я всегда буду благодарен за это. Книгу сделали всем миром.

Забавная параллель. Я состою в совете директоров организации, владеющей правами на интеллектуальную собственность. Руководители хотят, чтобы президент-учредитель написал об их опыте книгу. Они в течение нескольких лет пытались заставить его сделать это, однако ничего не вышло. Тупик. Он владеет темой, однако упорядоченный процесс написания книги его не прельщал. Будучи мечтательным человеком, он так бы никогда и не взялся за это. Наконец, совет занял жесткую позицию, поскольку считал появление книги важным для организации. Они хотели, чтобы это произошло, и точка. Они годами приставали к нему, но вот однажды поставили вопрос ребром.

В тот день мы были на собрании совета. Обсуждалась тема: «Как нам заставить его написать книгу? Как вообще можно заставить написать книгу человека, который никогда этого не делал? Нам это нужно. Мы должны придумать, как это сделать».

Я улыбнулся: «Думаю, я знаю как». Я вызвался помочь ему. Сейчас он уже на финишной прямой этого растянувшегося на годы процесса. В этом и смысл отношений Четвертого участка. Они имеют обыкновение распространяться. Однажды этот парень поможет кому-то еще написать книгу.

Свести воедино

Мне нравится думать о процессе и динамике отношений Четвертого участка как о здоровой, хорошо сбалансированной диете, включающей все жизненно необходимые продукты, которые мы уже называли:

– связь, дающая топливо;

– связь, формирующая самоконтроль;

– связь, формирующая вовлеченность и ответственность;

– связь, в ходе которой учиться и ошибаться безопасно;

– связь, которая подталкивает нас к широким горизонтам и целям;

– связь, отмечающая и поощряющая небольшие шаги прогресса.

Вот еще один хороший вопрос: как вам остаться на этой хорошо сбалансированной диете на всю свою жизнь? Как часто вы едите? Один прием пищи в день? Два? Три? Раз в год? Давайте обратимся к очередному принципу Четвертого участка.