Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть не только способом повышения эффективности организации, но также инструментом организационного развития, изменения корпоративной культуры, готовящего почву для различных организационных преобразований и облегчающего их осуществление.

Два подхода к управлению временем в корпорации

Говоря о роли тайм-менеджмента в компании, выделим два подхода к управлению временем в корпорации – условно «от системы» и «от человека».

Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата – фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем.

Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление отвечают реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это технологии управления временем организации, отталкивающиеся от системы. Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно временны?е параметры.

Второй подход в корпоративном управлении временем, который мы назовем «от человека», говорит об организации личной работы, которую люди осуществляют по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в итоге – своей жизни.

На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвящена наша книга. К методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова как система технологий управления личным временем, а также различные технологии личностного роста.

Сразу можно определить области оптимальной применимости технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа.

Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно простроенная система управления, хорошо структурированный бизнес-процесс, четкие рабочие инструкции, удобная и не зависающая ИТ-система и т. д. – словом, совершенно классический фордовский конвейер.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов в условиях неопределенности, готовность брать на себя ответственность, незаменимыми становятся технологии второй группы.

Например, в том же банке наряду с классическим операционным залом появилась группа ВИП-менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п.

Ясно, что для состоятельного клиента такое немеханистическое взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, способен организовать для вас какие-то действия удобнее, быстрее и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее привязывать клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала – одним словом, организовать фордовский конвейер.

Описанный универсальный менеджер в значительной степени принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами, сам планирует свой день, расставляет приоритеты в потоке запросов разной степени важности и срочности, неожиданно приходящих от клиентов. Соответственно, этот ВИП-менеджер должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй «сюжетной линии», не организационно-механистической, а человеческой.

Хороший руководитель, естественно, должен применять технологии управления временем и от системы, и от человека. При этом интересно, что личный тайм-менеджмент, как мы покажем дальше, оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности; развивает как сотрудников в отдельности, так и организацию в целом.

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность

В части I, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия «бациллы эффективности». Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:

«(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое чувство времени, быстро переросшее в чувство эффективности, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя зоны эффективности, т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».

«В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует.

На рисунке схематически изображено распространение «бациллы эффективности». Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его невозобновимого и невосполнимого личного времени [38] напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления.

Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к «телу») решили сэкономить копейки на грузчиках[39]. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы – потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии» и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами и др.). То, что сотрудник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом сотрудник лучше всех информирован о реальном состоянии дел – он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые сотрудники являются наилучшим ресурсом для реализации идеального конечного решения «фирма сама повышает свою эффективность». Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно, хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.

Мы видим, что запущенная в сотрудников «бацилла эффективности» при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой окольный подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

«ТМ-бацилла» как «удобрение почвы» для изменений

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, – сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе.

Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами – естественным отторжением от всего нового, непривычного, необходимость которого еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

В этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» является серьезной подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне организации, как было показано в предыдущем подразделе.

При этом распространение «бациллы эффективности» среди персонала организации приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой чувства времени и чувства эффективности, происходящей на уровне одного человека.

Беремся утверждать, что корпоративная культура, провозглашающая эффективность и развитие, является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и чувство эффективности для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности.

Обратим внимание, что, говоря о «запуске ТМ-бациллы», мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик, т. е. хронометраж в данном случае – это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда или ведение таймшитов в специализированных программах.

При этом даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в «засеве ТМ-бациллы», но следует ясно понимать, что прочная основа для прорастания «бациллы» – только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.

ТМ-КНИГА

Глеб Архангельский. Корпоративный тайм-менеджмент; энциклопедия решений

Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», IRONMAN, директор направления группы компаний «Автоград»

В середине своей карьеры я работал, как я считал, на полную мощь. Будучи руководителем отдела продаж дилерского центра по реализации автомобилей, я трудился не покладая рук. Работал с восьми утра до позднего вечера, был в теме, казалось, любое решение могу найти сразу. Конечно, я был уверен, что сделать работу хорошо могу, только если сделаю сам. После окончания рабочего дня было ощущение, что очень плодотворно поработал, но когда уровень адреналина снижался, понимал, что главные и важные дела не делались или выполнялись некачественно.

Тогда я не знал, что может быть иначе. Я не знал, что хорошо решать проблемы и быстро тушить пожары – это не синонимы эффективности. В то же время у меня родился сын, потребности семьи росли, и хотелось зарабатывать больше и быть дома вечером до того, как все уснут, т. е. работать более результативно за меньшее время.

Тогда я уже был знаком с книгами Глеба Архангельского и даже применял техники личного тайм-менеджмента. Одного я не понимал: невозможно эффективно использовать рабочее время, если ты не выстраиваешь культуру бережливого отношения ко времени у коллег вокруг. Книгой, изменившей мою жизнь, которую я изучал, как учебник, стала «Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений».

Это действительно энциклопедия, из которой сначала узнаешь, что такое истинная эффективность в корпоративном мире. Затем узнаешь, как продиагностировать и настроить ТМ-культуру в компании и эффективные коммуникации. Книга содержит десятки кейсов от крупнейших компаний России, внедривших практику корпоративного тайм-менеджмента по методу Глеба Архангельского.

Я начал внедрение ТМ-инструментов в компании, где работаю. Сначала диагностировал по предлагаемым методикам функции контроля, ТМ-обучения, ТМ-стандартов. Затем оставалось настроить инструменты планирования, учета и контроля. Результатом стало сокращение времени на назначение встреч, формализации протоколов собраний, контроля исполнения поручений. Слово «забыл» ушло из лексикона.

Был внедрен регламент по коммуникациям, в котором были прописаны: правила назначения и проведения совещаний; очередность каналов коммуникации – срочное по телефону, остальное почтой; формат и правила назначения задач и их принятие и исполнение. Таким образом удалось высвободить свое время и время коллег на важные задачи за счет уменьшения лишних коммуникаций и отвлечений.

ТМ-автоматизация ряда процессов – это следующий этап, на который мы делаем упор в настоящее время и который позволит значительно сэкономить время для наших клиентов.

Сейчас я руковожу четырьмя предприятиями с численностью более 130 человек. Я полюбил не тушить пожары, а заниматься предотвращением таковых и поэтому прихожу домой вовремя. Рекомендую.