Применение аналитики; как обеспечить полный контроль, не тратя много сил

Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности – это только первая степень мастерства. Высшая степень – умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности. В этом разделе мы опишем способы оптимизации, упрощения аналитики, ее концентрации на наиболее важных участках личной работы.

Переменная сложность системы во времени

Наиболее простой способ облегчения системы без существенных потерь качества автор книги подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать так называемую дисциплинарную неделю, с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время – минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для поддержания тонуса. Таким образом, дисциплинарные недели помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:

• в течение предпроектного обследования;

• во время периодических дисциплинарных недель;

• после существенных изменений в характере деятельности.

В первые две недели предпроектного обследования используется минимум коэффициентов, так как главная задача – выработка чувства эффективности вообще. Дальнейшие 3–4 недели – наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация чувства эффективности. Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от них дает шкала обучения.

Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры».

Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

Осознанное знание. Посмотрели – узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом дисциплинарные недели служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.

Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности: смены работы, семейного состояния, старта нового проекта и др. – бывает полезно, чтобы обнаружить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д.

Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж – тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.

Что для вас является информацией?

Очень удачное определение информации дает Р. Уотермен в книге «Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Звучит оно так: «информация – это различие, из которого следует различие».

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д₁ по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно символизирующей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д₂): ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д₁ для него не следует никакого Д₂. Итак, информация – это такое различие в данных, которое ведет к различию, т. е. изменению, в действиях. Кратко: Д₁ =>Д₂.

Приложим этот подход к созданию личной системы анализа результативности. Любые данные хронометража – это первое различие. Соответствующее им второе различие – управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет вам те и только те данные, которые несут информацию, т. е. та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д₁ => Д₂. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «два часа в день тратятся впустую на обработку мелких прерываний» и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. Словом, мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это делается в обратном порядке: Д₂ => Д₁, т. е. для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные, и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок – точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующие.

Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д₂), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д₁).

Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать справа налево – от Д₂ к Д₁. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д₂), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д₁). Или, например, Д₂ = «быть внимательнее к коллективу», Д₁ = «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. – можно даже завести табличку с графами Д₂ и Д₁, чтобы все коэффициенты были перед глазами.

Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д₂), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д₁), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение.

Стоит заметить, что все сказанное об учете времени приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется аналогично.

Как выглядит личная система аналитики в итоге

Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени.

Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д₂), придумывается отслеживаемый показатель (Д₁), значение которого отмечается в конце дня. Например, «время на написание отчета – 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения – делаются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т. п.).

В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на будущее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются.

Теперь директор корпорации «Я» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию.

ТМ-ОПЫТ

Тайм-менеджерские ритуалы

Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования»

Что всегда происходит на встречах клубов Лиги «Время»? Обсуждаются техники тайм-менеджмента, озвучиваются ТМ-договоренности, подводятся итоги и ставятся новые цели.

Да, если бы ТМ-клуб был рецептом, то коммуникация была бы одним из главных ингредиентов. Но любая хозяйка знает, что успех блюда во многом зависит от небольших и зачастую секретных составляющих. Мой совсем не секретный ингредиент – это интерактив.

Например, на одной из первых встреч ТМ-клуба мы задались вопросом, как долго длится одна минута. Все участники закрыли глаза, заиграла музыка, и каждый участник должен был открыть глаза в тот момент, когда, по его мнению, прошла минута. Мы договорились, что не будем считать про себя секунды, мы постараемся почувствовать время. В итоге все открывали глаза и видели на экране, сколько прошло секунд. Оказалось, что у кого-то минута длилась 40 секунд, у кого-то даже 30, а кого-то пришлось ждать почти 100 секунд. Упражнение вместе с этапом подготовки к нему длилось буквально несколько минут, а эффект от него сохранился на всю встречу: каждому участнику было что сказать, поскольку все принимали участие, лед был растоплен, начало общению и знакомству было положено. Говорить о тайм-менеджменте, начав с такого простого, но необычного упражнения, думаю, было не так страшно.

Позаботьтесь о реквизите. Например, маленькая игрушечная лягушка, которая умещается на ладони, поможет участникам запомнить, что так называют именно небольшие неприятные дела. А если передавать реквизит по кругу так, чтобы каждый, кто берет лягушку в руки, привел пример своей реальной «лягушки», то вы приучите участников к данному сценарию коммуникации на встречах клубов. И еще приятный бонус: реквизит, как правило, не оставляет участников равнодушными, и высказываются все, даже не самые словоохотливые. Слоны, лягушки, таймеры, будильники, сыр – возможности ТМ-реквизитов ограничиваются только фантазией ведущего.

Когда я готовилась к встрече, посвященной рутинам и ритуалам, то подумала, что было бы странно говорить о ритуалах и ни один не провести прямо среди участников клуба. И мы провели: в процессе обсуждения ритуалов каждый сидящий за столом записывал наиболее понравившиеся идеи на специальные листочки и складывал их в подготовленную коробочку. А в финальной части встречи мы провели ТМ-лотерею ритуалов: после заполнения анкеты участник вытягивал свой билет и озвучивал выпавший ему ритуал. Так мы собрали копилку идей ТМ-ритуалов, а кому-то это помогло сформулировать посильную для себя договоренность.

У нас в клубе мы завершаем встречу «подсказками ТМ-вселенной». Например, лотереей с советами из ежедневника по методу Глеба Архангельского. Заранее выписанные советы складывались в специальную коробочку. Участник после заполнения анкеты менял свой опросник на возможность вытянуть лотерейный билетик с советом. Причем советы мы подбирали по теме встречи: об организации отдыха, о борьбе с «лягушками», о планировании дня и т. д. В течение второго тематического года мы искали ТМ-подсказки на страницах книг, которые рекомендует Глеб Архангельский в каждом обучающем видео. Книга может быть и в электронном виде. Достаточно, например, «найти на 33-й странице 5-ю строчку сверху». А дальше пусть каждый участник интерпретирует услышанное. Практика показывает, что ТМ-вселенная знает, какие подсказки кому из нас посылать. Магия Лиги «Время» – не иначе.

Клуб – это особое сообщество, особая атмосфера. И атмосферу эту нужно регулярно подпитывать. С этой задачей отлично справляются различные ТМ-события. У нас это ежегодный летний пикник, особые клубные даты, новогодний аукцион ТМ-достижений. Например, на новогодний ТМ-аукцион каждый участник готовит свой подарок. И все подарки – это лоты аукциона. Чтобы приобрести лот, нужно поделиться своими ТМ-достижениями за прошедший год. Ну а клуб решает, продано или нет.