Когда механизм выходит из строя

Мало того, что определить подходящий механизм роста и запустить его достаточно сложно, но к тому же любой механизм рано или поздно выходит из строя. Все они связаны с определенными группами клиентов и их привычками, предпочтениями, каналами рекламы и взаимосвязями. В какой-то момент группа клиентов будет исчерпана. Это может произойти раньше или позже, в зависимости от отрасли и текущей ситуации.

В главе 6 мы говорили о том, что минимально рабочий продукт нужно создать так, чтобы в нем не было лишних функций, превышающих потребности ранних последователей. Это запустит механизм роста, который поможет добраться до этой целевой аудитории. Однако, чтобы привлечь клиентов основного рынка, нужны огромные дополнительные усилия. Если у нас есть продукт, популярный среди ранних последователей, теоретически его разработку можно остановить. Рост будет продолжаться до тех пор, пока этот первоначальный рынок не исчерпает себя. Затем он замедлится или даже полностью остановится. Проблема в том, что такое замедление может длиться месяцами или даже годами. Вспомните: в главе 8 мы говорили о том, что с IMVU именно так и случилось — и именно по этой причине.

Некоторые неудачливые компании опрометчиво следуют привычной стратегии. Они используют «показатели тщеславия» и традиционную систему отчетности, и им кажется, что они делают успехи, когда видят, что их показатели растут. Они ошибочно полагают, что улучшают продукт, хотя на самом деле изменение его опций не оказывает никакого влияния на поведение потребителей. Рост происходит только благодаря механизму, который эффективно работает и привлекает новых клиентов, — а не благодаря усовершенствованиям в разработке продукта. Поэтому, когда рост внезапно замедляется, начинается кризис.

Та же проблема возникает у крупных компаний. Их прошлые успехи были основаны на точно настроенном механизме роста. Если он замедляется или перестает работать, а у компании нет новых инновационных проектов, способных обеспечить новые источники роста, возникает кризисная ситуация.

И это может произойти с компанией любого размера. Поэтому нужно одновременно настраивать механизм роста и развивать новые источники роста на тот случай, когда этот механизм перестанет работать. О том, как это сделать, мы поговорим в главе 12. Но для того, чтобы компания смогла действовать таким образом, нужно создать организационную структуру, культуру и дисциплину, которые способны справляться с быстрыми и зачастую неожиданными изменениями. Я называю это адаптивной организацией, и это — тема главы 11.