Почему первый продукт не должен быть совершенным

Пытаясь привлечь средства от венчурных инвесторов, мы, основатели компании IMVU, не могли избавиться от смущения. Прежде всего наш продукт все еще был полон багов и не блистал качеством. Во-вторых, мы, конечно, гордились своими результатами, но они вовсе не были выдающимися. Нас утешало лишь то, что кривая роста напоминала по форме хоккейную клюшку. Но «клюшка» указывала всего на $8000 дохода в месяц. Эта цифра была столь низкой, что инвесторы то и дело спрашивали: «Каковы единицы измерения на этих диаграммах? Эти цифры обозначают тысячи?» Нам приходилось скромно отвечать: «Нет, сэр, это единицы».

Однако эти первые результаты были чрезвычайно важны для прогнозирования будущего компании. Как мы увидим в главе 7, нам удалось проверить два своих «прыжка веры»: продукт IMVU действительно имел ценность для клиентов и наш механизм роста работал. А общие показатели были невысокими, потому что мы продавали продукт людям, которых принято назвать ранними последователями. Ведь прежде чем новый продукт можно будет успешно продавать на массовом рынке, его нужно продать именно им — ранним последователям. Эти люди — клиенты особой породы. Они принимают — а на самом деле даже и предпочитают — решения, готовые на 80 %, и чтобы вызвать их интерес, совершенство не требуется.

Именно первые последователи новых технологий выстраивались в очереди длиной в квартал за первой версией iPhone, и их не смущало, что в ней не было важных функций, например «копировать и вставить», скорость 3G-Интернета была низкой, а корпоративная электронная почта не поддерживалась. Первая версия поисковой машины Google могла отвечать лишь на запросы, связанные со специализированными темами, например со Стэнфордским университетом и операционной системой Linux, и прошли годы, прежде чем она стала «организовывать всю информацию мира». Однако это не мешало ранним последователям петь ей дифирамбы.

Ранние последователи умеют включить воображение, чтобы восполнить то, чего не хватает продукту. Им это нравится, потому что больше всего они хотят стать первыми, у кого есть новый продукт или новая технология. Когда речь идет о потребительских товарах, они приходят в восторг, если первыми в своем районе могут похвастаться новыми баскетбольными кроссовками, аудиоплеером или «крутым» телефоном. А когда мы говорим о продуктах для бизнеса, они стремятся получить конкурентное преимущество, потому что готовы рискнуть и купить то, чего еще нет у конкурентов. Ранние последователи с подозрением относятся к тому, что слишком хорошо «отполировано»: если продукт нравится всем и каждому, то какой смысл быть первым? Так что дополнительные функции, превышающие потребности ранних последователей, — напрасная трата времени и денег.

Это суровая правда жизни, которую нужно принять каждому предпринимателю. Ведь в своем видении предприниматель представляет себе качественный продукт массового спроса, способный изменить мир, а не жалкую поделку, которой пользуется горстка людей, готовых дать ей шанс. Это продукт, который изменит мир, — совершенный, блестящий, достойный рекламы в прайм-тайм! Он получает премии на выставках. А самое главное, его можно с гордостью продемонстрировать маме с папой! Если же первый продукт хромает на обе ноги, то зачем он вообще нужен?! Ведь нам всем в детстве твердили, что надо делать лучшее, на что мы способны. Как недавно сказал мне один менеджер: «Идея MVP меня немного пугает, ведь я всегда был перфекционистом!»

Минимально рабочие продукты могут быть разной степени сложности. Ведь решить заранее, каким именно должен быть ваш MVP, невозможно. Здесь нужно как следует подумать. Но есть одна подсказка: почти всегда предприниматели и разработчики завышают количество опций, которых достаточно для создания MVP. Так что если сомневаетесь — упрощайте.

К примеру, сервис продается вместе с бесплатной демонстрационной версией на месяц. Чтобы пользоваться сервисом, клиент должен сначала подписаться на нее. В таком случае одно очевидное предположение может быть таким: клиенты подпишутся на демоверсию, если у них будет достаточно информации об этом сервисе. Важнейший вопрос здесь такой: подпишутся ли клиенты на демоверсию, если им пообещать те или иные опции (гипотеза ценности).

Где-то в бизнес-плане, возможно, в какой-то ячейке электронной таблицы, указан «процент клиентов, увидевших бесплатную демонстрационную версию и подписавшихся на нее». Возможно, вы прогнозируете, что эта цифра должна составить 10 %. Если так, то это — «прыжок веры». На самом деле в бизнес-плане нужно большими красными буквами написать так: мы ПРЕДПОЛАГАЕМ, что на тестовую версию подпишется 10 % пользователей.

Чаще всего предприниматели сначала создают продукт, а потом проверяют, как отреагируют на него клиенты. Но я предлагаю поступать как раз наоборот и таким образом избегать ненужных трат. Ведь если выяснится, что продукт никому не нужен, то вся затея окажется напрасной. Если клиенты не станут подписываться на бесплатную версию, то никогда не узнают о тех удивительных возможностях, которые их ждут. И даже если подпишутся, многих лишних трат все-таки можно избежать. Например, сколько опций нужно включить в первую версию продукта, чтобы привлечь ранних последователей? Каждая дополнительная опция — это затраты, и если начать откладывать тестирование, чтобы успеть создать все эти опции, это может привести к огромным потерям, особенно в плане обучения и длительности цикла.

Смысл MVP заключается в следующем: любые усилия, которые не позволят нам начать учиться, не нужны, какими бы важными они ни казались.

Чтобы проиллюстрировать все сказанное, я поделюсь с вами несколькими примерами создания MVP, взятыми из жизни. В каждом случае вы увидите, как предприниматели избегали искушений и отказывались от излишнего совершенства и невыполнимых обещаний.