Механизмы роста определяют соответствие продукт/рынок

Марк Андриссен, легендарный предприниматель и инвестор, один из отцов Всемирной паутины, ввел термин «соответствие продукт/рынок». Это означает нахождение на хорошем рынке — на рынке, где есть много потенциальных клиентов, — с продуктом, который удовлетворит этот рынок. Хороший рынок буквально «вытягивает» продукт из стартапа. Именно так появились реклама по ключевым словам, интернет-аукционы и TCP/IP-маршрутизаторы.

Если стартап нашел соответствие с обширным рынком, это прекрасно. Такая ситуация не оставляет места для сомнений. Примеры тому — Ford модели T, один за другим буквально слетающие с конвейера, Facebook, едва ли не за одну ночь покоривший студенческие кампусы, или Lotus, взявший бизнес на приступ в первый же год работы и получивший от продаж программного обеспечения Lotus 1-2-3 $54 млн.

Основатели стартапов иногда просят меня помочь им оценить, добились ли они соответствия продукт/рынок. Тут легко ответить: если вы спрашиваете, значит, это вам еще не удалось. Но к сожалению, такой ответ не помогает компании понять, как достичь желаемого соответствия. Как узнать, находитесь ли вы на пороге успеха или безнадежно далеки от него?

Я не думаю, что это входило в намерения Андриссена, но многие предприниматели в свете его определения считают, что вираж — это неудача: «Наш стартап не смог достичь соответствия продукт/рынок». Или наоборот: «Если соответствие достигнуто, нам уже не нужно совершать вираж». Однако и то и другое неверно.

Я считаю, что концепция механизма роста может дать идее соответствия продукт/рынок более прочный фундамент. Любой механизм роста может быть определен количественно, и у каждого есть уникальный набор показателей, позволяющих оценить, возможно ли соответствие продукта рынку. Например, стартап с вирусным коэффициентом 0,9 или выше явно стоит на пороге успеха.

Что еще лучше, показатели для каждого механизма роста работают в тандеме с моделью учета инноваций, о которой мы говорили в главе 7, направляя в нужную сторону усилия по разработке продукта. Например, если стартап пытается использовать вирусный механизм роста, в процессе разработки он может сосредоточиться на том, что способно сильнее всего повлиять на поведение потребителей — в вирусном цикле — и просто игнорировать то, что к этому не приводит. При этом не нужно уделять слишком много внимания маркетингу, рекламе или продажам. И наоборот, компания, которая использует механизм оплаченного роста, должна в первую очередь подумать о функциях продаж и маркетинга.

Стартап может оценить, приближается ли он к соответствию продукта рынку, когда настраивает свой механизм, оценивая каждый цикл обратной связи «создать — оценить — научиться» с помощью учета инноваций. Здесь важны не голые цифры или «показатели тщеславия», но и направление, и степень прогресса.

Представим себе два стартапа, которые старательно трудятся, настраивая механизм «липкого» роста. У одного коэффициент роста — 5 %, у другого — 10 %. Какая компания работает лучше? На первый взгляд, может показаться, что более высокие темпы роста — лучше, но что, если учет инноваций каждой из компаний выглядит как в приведенной таблице (см. табл. 10)?

Даже не зная общих показателей этих двух компаний, можно сказать, что компания A движется вперед, а компания В топчется на месте. И это несмотря на то, что сейчас компания В растет быстрее.