Глава 12 Работа менеджера высшего звена: создание операционной системы для роста

Если вы генеральный директор, топ-менеджер или член правления в солидной компании, возможно, вы чувствуете себя сейчас не совсем комфортно.

В предыдущих двух главах мы посмотрели на темную сторону корпоративного баланса – скрытые пассивы, которые душат возможности нового роста в большинстве компаний. Мы также подчеркнули критически важную роль вдохновленного менеджера среднего звена и тех внутренних сражений, которые они должны выиграть, чтобы привнести инновации в жизнь.

Возможно, вы поймали себя на мысли: неужели действительно настолько тяжело осуществить инновации в нашей компании? Мы создали действующую систему, которая не приветствует новый рост?

Конечно, только люди, которые подчиняются вам, могут ответить на эти вопросы. А они могут как захотеть сделать это, так и нет… в зависимости от уровня доверия и открытости, которые вам удалось установить. Если у вас обычная компания, то картина, описанная в предыдущих двух главах, реалистична.

Таким образом, что вы можете сделать?

Большинство топ-менеджеров на интуитивном уровне знают, что полагаться на вдохновленные усилия нескольких инакомыслящих менеджеров (такого рода мировых Кэти) для поиска и взращивания возможностей нового роста недостаточно. В большинстве компаний число талантливых индивидуальностей можно пересчитать по пальцам… и все они слишком часто покидают компанию, когда уровень разочарования доходит до предела. Возложение всей тяжести перемен на нескольких диссидентов приведет только к дальнейшей стагнации.

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста. А ответственность за разработку такой действующей системы лежит на команде топ-менеджеров и в конечном счете на генеральном директоре. Если вы являетесь членом этой команды, то представьте, что теперь на протяжении всей главы вы занимаете позицию директора по росту. Все, о чем мы говорим здесь, концентрируется на этой роли.

Разумеется, достижение этой цели не является простой задачей. Топ-менеджеры поглощены решением ряда действительно острых вопросов.

• Каким образом вы создаете инициативы по инновационному росту, не переставая концентрироваться на основном бизнесе?

• Как вы реагируете на давление необходимости получать краткосрочную прибыль, при этом финансируя инициативы роста, которые могут не обеспечить быстрой прибыли?

• Как вы поддерживаете инновационных мыслителей и любителей рисковать, не забрасывая при этом основной бизнес?

• Как вы разделяете по-настоящему перспективные возможности для роста от шагов, которые могут угрожать компании или скорее всего произведут лишь незначительные улучшения?

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста.

Напряженность, отраженная в этих вопросах, реальна. Управление по этим линиям разлома является долгосрочным предметом, а не проблемой, которая может быть решена раз и навсегда, а также не существует универсального набора формул, который подошел бы всем компаниям. Уравнение роста, которое сработает для Cardinal Health, отличается от того, которое подойдет для Johnson Controls.

Однако изучение практики этих и других компаний, достигших роста за счет стратегий инновации спроса, предоставляет несколько руководящих принципов, на основе которых другие компании могут учиться. Далее перечислены шесть основных принципов, которые топ-менеджеры могут применить при развитии инициатив нового роста, а также которые могут быть использованы членами правления при оценке и консультации команд управленцев, которые они направляют.