Информация

Эффективная стратегия восстановления позволяет реализовать план по выбору приоритетных направлений бизнеса и экономному расходованию ресурсов. Затем компания должна выбрать новую стратегию, направленную на процветание в долгосрочной перспективе. Управление информацией помогает достижению этих целей тремя разными способами: выявляются признаки опасности, поставляются данные для разработки планов по экономии и отслеживаются результаты реализации этих планов. Фаза выбора приоритетов и рационализации требует тщательного выполнения проектов по финансовому оздоровлению. Для этого следует разработать детальные планы действий, довести их до сведения всех уровней организации, обеспечив подотчетность, и многократно повторять этот цикл, чтобы отслеживать достигнутые результаты. На второй фазе трансформации требования к информации могут отличаться в зависимости от параметров избранной стратегии.

На первом этапе компания должна использовать набор инструментов для анализа и количественной оценки, которые позволяют составлять планы и контролировать улучшение показателей. Когда каждый доллар на счету, фирме необходимо очень четко распределять затраты по видам деятельности, чтобы правильно выявлять прибыльные и убыточные продукты. Затем компания использует аналитические инструменты, в том числе проводит сравнительный анализ и оценивает целесообразность упрощения организационной структуры, чтобы определить возможные источники экономии. Для оценки потенциального успеха каждого проекта эффективные компании используют такие методы, как DICE. Данная модель позволяет оценить вероятность успеха на основе четырех факторов (продолжительность/duration, ответственность/integrity, приверженность/commitment и усилия/effort) и определить те сферы, где необходимо вмешательство[201]. Наконец, когда фирма начинает реализацию плана реструктуризации, она должна контролировать этапы его выполнения. Для этого можно использовать различные инструменты: от простых диаграмм Ганта до сложного программного обеспечения, предназначенного для управления проектами.

Некоторые из этих инструментов управления информацией уже рассматривались при описании классической стратегии. В данном случае они также должны использоваться продуманно, а не механически, что позволит выявить новые, пусть даже малоприятные, причины текущей ситуации и оценить результаты выполнения программы. При этом, чтобы дискуссия не превращалась в формальный процесс, эти инструменты должны использоваться как вспомогательные средства в ходе обсуждений, а не заменять их.

Управление информацией в Bausch & Lomb

В Bausch & Lomb Брент Сондерс использовал навыки компании по работе с информацией, чтобы диагностировать проблемы, с которыми она столкнулась, создать план реструктуризации и проконтролировать процесс перехода от фазы стабилизации к фазе роста. После формирования плана он тщательно следил за его выполнением. «Все измерялось, и для всего был план, выполнение которого мы контролировали и оценивали, – говорит он. – Фактически я изменил систему измерения: вместо прибыли и денежного потока – хотя эти показатели сохраняли важность – мы стали больше ориентироваться на выручку. Невозможно сократить затраты и выиграть при той марже, которая у нас была».

Когда пришло время начать второй этап, Сондерс сформулировал видение, которое предусматривало рост выручки и, в частности, выпуск новых продуктов. Он понял, что главной проблемой компании было отсутствие разработок. И, чтобы подчеркнуть это, он, по его собственным словам, «изменил «исследования и разработки» на «разработки и исследования»» – и организовал сбор необходимой информации в соответствии с новым приоритетом. Например, он изменил систему мотивации: главным стало не число проектов на стадии изучения, а количество выпущенных на рынок продуктов.