Культура

Фирма, реализующая стратегию восстановления, должна совершить разворот от одной культуры к совершенно другой. Сначала нужно сосредоточиться на внутренних процессах и строго выполнять задачи, поставленные руководством. Затем необходимо принять совершенно иной, зачастую диаметрально противоположный тип мышления, развернувшись лицом к клиенту, в соответствии со стратегией, которая будет выбрана на втором этапе. Не стоит думать, что такой разворот – простая задача, но ее необходимо решить. Как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув: «Корпорация – это живой организм. Ему необходимо регулярно обновлять кожу. Методы должны меняться. Приоритеты должны меняться. Ценности должны меняться. Итог всех этих изменений – трансформация»[203].

На первом этапе фирме, находящейся в кризисном положении, нужно не покладая рук работать над выполнением плана выживания. Необходимо открыто поощрять соблюдение плана и препятствовать чрезмерно рискованным действиям. По возможности компания должна действовать очень прозрачно: это позволит уменьшить опасения и разногласия по поводу снижения расходов и защитить сотрудников, не подвергшихся сокращению, от чувства вины или негодования. Поначалу в фирме может сама собой сформироваться атмосфера пессимизма, обусловленная отсутствием каких-либо гарантий, или снижением «боевого духа» из?за упущенных возможностей, или же просто исторически сложившимися низкими показателями. Чтобы уменьшить обеспокоенность, насколько это возможно в этих условиях, необходимо праздновать даже небольшие победы – это поможет сохранять концентрацию на более важных долгосрочных целях.

Затем, одновременно с переходом на другую стратегию, руководство компании должно найти катализатор для изменения корпоративной культуры. Нужно не только найти новую культурную идентичность, но и заставить сотрудников поверить в нее, тем самым перейдя от периода обеспокоенности и реализации краткосрочных задач к более открытому взаимодействию с внешними сторонами, ориентации на долгосрочный рост и готовности брать на себя разумные риски. Любая культурная трансформация представляет собой сложную задачу. Руководители должны вдохновить сотрудников новым видением долгосрочного успеха. Кроме того, руководство должно активно поддерживать элементы новой культуры, будь то конструктивные дискуссии в случае стратегии адаптации или единство цели в случае визионерской стратегии.

Организационная структура и корпоративная культура в AIG

Как мы уже говорили, до прихода Боба Бенмоша на пост президента и исполнительного директора изначальными приоритетами AIG при решении проблем были сокращение затрат и реструктуризация. После назначения Бенмоша компания сосредоточилась на создании стоимости. Один из способов заключался в сокращении или выделении свыше тридцати компаний, работающих в более чем пятидесяти странах. «Мы были вынуждены отпилить часть веток, – говорит Хэнкок, – но само дерево осталось». Руководство объединило три оставшихся профильных направления бизнеса: страхование жизни и имущества, пенсионное и ипотечное страхование. Это стало возможным благодаря рационализации и централизации и изменению организационной структуры, которая в сущности превратилась из федерации в союз. В подразделении имущественного страхования Хэнкок радикально преобразовал структуру, чтобы улучшить взаимодействие: «Первоначально бизнес имущественного страхования представлял собой федерацию соперничающих подразделений – у нас было пять различных организаций, которые конкурировали друг с другом и тем самым мешали нам вести нормальную ценовую политику. Я реорганизовал его, взяв за основу принцип деления по продуктам. Руководители новых подразделений, каждый из которых отвечал теперь за свой продукт, получили полномочия оптимизировать риски во всех странах присутствия компании и наращивать экспертную базу в сфере андеррайтинга».

В рамках подготовки к успешному выполнению второй стадии AIG также обновила свою корпоративную идентичность, чтобы восстановить репутацию бренда. Бенмош разработал единую концепцию One AIG и отказался от бренда Chartis, введенного предшественником Хэнкока, который считал (возможно, обоснованно в тот период), что от бренда AIG лучше максимально дистанцироваться[204]. «Мы отказались от бренда Chartis и вернулись к AIG, а также объединили под ним наши суббренды, чтобы сделать компанию более сплоченной в части мер стимулирования и обмена информацией в рамках единой концепции One AIG», – говорит Хэнкок. AIG также занималась восстановлением доверия внутри организации. Как объясняет Хэнкок: «В центре компании должен быть надежный работоспособный костяк, а у нас сменилось пять исполнительных директоров за пять лет. Единственный способ удержать клиентов и продолжить расти и развиваться до того уровня, на котором мы могли бы привлекать публичный акционерный капитал, – убедить персонал, что компания способна выжить и процветать. И в этом нам помогли личные качества Боба Бенмоша. На каждом собрании коллектива сотрудники читали в его глазах, что он верит в них и заботится о них».