Сегментатор

Чтобы решить, какие стратегии будут применяться в каждом конкретном блоке, руководителям нужно сегментировать организацию. Для этого необходимо обеспечить баланс между сложностью и точностью. Чем меньше сегменты, для которых руководитель определяет стратегии, тем точнее они будут подобраны. Теоретически для каждой части территориального или функционального подразделения и отрасли необходима собственная стратегия: реализация планов в развитой категории на развитом рынке отличается от их реализации в развивающейся категории на быстрорастущем рынке. Однако на практике очень детальная сегментация сделала бы организационную структуру слишком сложной и привела бы к неоправданно высоким затратам на координацию (исключением, как мы уже говорили, можно считать метод самоорганизации).

Иногда может быть целесообразно выбирать стратегию только по территориальному или функциональному признаку. В других случаях генеральный директор может принять решение о детальной сегментации, несмотря на дополнительные затраты. При любом варианте всю ответственность несет генеральный директор. В PepsiCo Индра Нуйи утверждает стратегии на уровне бизнес-подразделений и управляет командами «подрыва», работающими параллельно с текущей деятельностью большинства профильных подразделений. Например, как указывалось выше, в компании есть команда, занимающая разработкой аппаратов для домашнего газирования, – она использует стратегию адаптации. При этом команда по продвижению Mountain Dew реализует классическую стратегию: ее задача – максимально увеличить продажи газированного напитка. «В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос: «Как подорвать мой собственный бизнес?» Людям, отвечающим за повседневную деятельность, не с руки задумываться также и о ее подрыве».

С другой стороны, руководитель может установить единую стратегию для всей организации, особенно в период, когда индустрия находится на пороге фундаментальных изменений, которые в конечном счете повлияют на все части бизнеса. Например, после выхода American Express из рецессии Кен Шено выбрал для каждой части фирмы единую стратегию с учетом подрывных возможностей современных технологий: «Нам нужно было сделать выбор, – сказал он. – Должны ли мы создать отдельный блок цифровых инноваций или провести цифровую трансформацию во всей компании? Я выбрал второй вариант. Рассказывая об этом, мы говорили не только о самом факте цифровой трансформации, но также объясняли, почему она позволит нам добиться успеха».