Сфокусированные стратегии

В конечном итоге успешная, сфокусированная компания – это такая компания, которая знает потребности своих покупателей, свое конкурентное положение и экономическую реальность. Подобный всесторонний анализ должен впоследствии сформировать основу для конкретных стратегий, которые будут ежедневно претворяться в жизнь.

Звучит просто, не правда ли? Однако по своему опыту я знаю, что не многие компании действительно ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность); еще меньше компаний, которые могут превратить анализ в четкие программы действий и следовать им изо дня в день.

Как я уже говорил, мое, возможно самое неудачное, высказывание касалось видения. За время работы в McKinsey мне доводилось иметь дело с разными компаниями, и я всегда удивлялся тому, что многие руководители принимали «видение» за «стратегию». Развить видение очень просто. Так же, как Малышу Руту[10] указать пальцем на позицию. Как вы думаете, многие за последние двадцать лет показывали пальцем на позицию? И сколько из них в следующую минуту сделали хоумран?

Заявление о видении может вызвать чувство уверенности и спокойствия, что очень опасно. Как правило, оно звучит весьма обнадеживающе и играет важную роль в формировании чувства преданности и стимулов для сотрудников компании. Но само по себе оно не показывает, как претворить желаемые цели в реальность.

И, опять-таки, хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа – сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск. Когда я пришел в IBM, то спросил: «Что покупатели думают о нас? Покажите мне данные об удовлетворенности покупателей». Отчеты оказались удивительно оптимистичными. Получалось, что покупатели нас просто обожали.

Все это было статистикой; все казалось подробным и точным. Однако это не имело никакого смысла, учитывая потерю доли практически во всех наших модельных рядах. Через какое-то время мне все же удалось узнать, что наша оценка степени удовлетворенности покупателей производилась так: мы просили наших продавцов выбрать несколько клиентов и предложить им заполнить анкету. В IBM нет глупых продавцов. Конечно же, они выбирали лучших и самых довольных клиентов, и мы получали много позитивных данных и каждый день обманывали самих себя.

Более того, каждое подразделение IBM делало все по-своему: у нас было 339 разных отчетов об исследовании удовлетворенности покупателей. Несопоставимые методы не давали возможности получить общую картину – даже если выборка не зависела от решения продавцов.

В настоящее время у нас четырнадцать полномасштабных проектов по изучению мнения покупателей, осуществляемых под руководством независимой исследовательской компании. Выборка делается на основе внешних источников (не из списков продавцов), и мы ежегодно опрашиваем более 100 тысяч своих и чужих клиентов. Опросы проводятся на тридцати языках в более чем пятидесяти пяти странах и позволяют сравнить наши показатели с показателями основных конкурентов. Важнее всего то, что эти данные каждые полнедели вносятся в наши тактические и стратегические планы.