Принятие вызова

Честно говоря, если бы у меня был выбор, я бы не стал с самого начала менять культуру IBM. С одной стороны, я предпочитал стратегию, анализы и оценки. У меня уже был опыт успешного решения этих вопросов, и, как всякий человек, я хотел придерживаться того, что у меня хорошо получалось в прошлом. Как только находилась группка сообразительных сотрудников, я знал, что мы сможем по-новому взглянуть на компанию, сделать хорошие стратегические ходы, инвестировать в новые сферы бизнеса, привести в порядок структуру расходов.

Изменить же мнение и поведение сотен тысяч людей очень и очень сложно. Этому не учат в бизнес-школах. Вы не можете руководить революцией из изолированного великолепия корпоративных штаб-квартир. Вы не можете просто произнести пару речей или сформулировать новое кредо компании и заявить, что в права вступила новая культура. Ее нельзя ввести директивным путем или спроектировать.

Но вы можете создать условия для преобразования этой культуры. Вы можете дать толчок. Вы можете определить реалии рынка и цели. Но потом вы должны верить. Руководство не меняет культуру. Оно лишь предлагает работникам самим изменить ее.

Пожалуй, сложнее всего было сделать так, чтобы сотрудники IBM приняли это предложение. Большинство привыкло кивать на иерархию и не хотело брать на себя ответственность за результаты. Вместо того чтобы захватить доступные ресурсы и власть, они ждали, пока их начальники прикажут им это сделать; они передавали полномочия наверх. В итоге моя основная задача свелась к тому, чтобы заставить сотрудников IBM снова поверить в себя, поверить в свою способность определять собственную судьбу, в то, что они уже владеют всеми необходимыми знаниями. Нужно было встряхнуть их и вывести из состояния депрессивного оцепенения, напомнить им, кто они – вы же IBM, черт возьми! – и заставить думать и действовать, как любопытных новичков.

Другими словами, я старался сделать так, чтобы сотрудники слушали меня, понимали, что нам надо делать, следовали за мной и одновременно отвыкали от роли ведомых. Такая задача не вписывалась в разряд логичных, линейных. Это было интуитивное, основанное скорее на социальных ассоциациях и эмоциях, а не на разуме действие.

Учитывая ставку в нашей игре, мы просто обязаны были решить задачу преобразования культуры, невзирая ни на какие сложности. Я знал, что на это уйдет не меньше пяти лет. (На деле потребовалось больше.) И я знал, что руководить революцией придется мне – я должен был отдать тысячи часов решению этой задачи. Я должен был без утайки говорить о том, что делаю. Я должен был заставить команду руководителей сплотиться вокруг меня. И всем нам надо было открыто и прямо говорить о культуре, поведении и убеждениях.