Глава 25 Личное лидерство

Я намеренно оставил вопрос личного лидерства напоследок, потому что, по-моему, оно является важнейшим элементом преобразования компании. В главе о культуре я говорил, что великие организации – это продолжение и тень личности. Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе.

Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.

Личное лидерство подразумевает постоянное общение со всеми членами компании. Хорошие генеральные директора, засучив рукава, лично решают возникающие проблемы. Они не прячутся за сотрудников. Они не только контролируют работу других. Каждый день они встречаются с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу.

Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки. Покажите мне руководителя, который не до конца понимает финансовое положение своей компании, и я скажу, акции какой компании вам надо срочно продавать.

Личное лидерство подразумевает общение, открытость и готовность часто и откровенно разговаривать, проявляя уважение к интеллекту читателя или слушателя. Лидеры не прикрываются демагогией. Они не поручают сообщать плохие новости другим. Они относятся к каждому сотруднику, как к человеку, который имеет право знать, что происходит в компании.

Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм. Когда я думаю о тех великих топ-менеджерах, с которыми был знаком, – среди них Сэм Уолтон из Wal-Mart, Джек Уэлч из General Electric, Юрген Шремп из DaimlerChrysler и Энди Гроув из Intel, – я знаю, что их объединяла страсть к победе. Они хотели побеждать каждый день, каждый час. Они заставляли побеждать своих коллег. Они ненавидели проигрывать. И они требовали изменений, если не выигрывали. Это не холодное, отдаленное, интеллектуальное упражнение. Это личная заинтересованность. Их очень волновало, что они делали, что представляли и как конкурировали.

Будучи студентом Гарвардской школы бизнеса, я и не подозревал, что именно энтузиазм самый важный элемент личности лидера. Не помню, чтобы об этом хоть раз обмолвились на занятиях.

На самом деле я недооценивал его роль из-за одного случая, который произошел тридцать семь лет назад. В конце учебного года на последнем курсе в Гарварде я пытался устроиться на работу. В конце концов мое внимание остановилось на двух компаниях: McKinsey и Procter & Gamble (компания фасованных потребительских товаров). В то время консалтинг и потребительский маркетинг считались самыми лучшими сферами американского бизнеса для обладателей MBA.

Это случилось во время моего последнего собеседования с руководителем очень высокого уровня в штаб-квартире P&G в Цинциннати, штат Огайо. Я был впечатлительным 23-летним юношей и никогда до этого не встречался с руководителями такого ранга.

Думаю, в ходе собеседования он почувствовал мою неуверенность (действительно, в то время я склонялся к консалтингу). Он произнес слова, которые я никогда не забуду: «Лу, представьте себе, что в конце рабочего дня в пятницу, когда вы собираетесь уходить из офиса, поступает свежий отчет Нильсена (данные о доле на рынке потребительских компаний). В нем говорится, что за последний месяц в Кентукки ваша доля сократилась на две десятые пункта. Отмените ли вы намеченные на завтра, субботу, дела и приедете ли в офис, чтобы разобраться с проблемой?»

Помню, этот вопрос поразил меня, и хотя я не дал однозначного ответа, на языке у меня крутилось слово «нет». Я перешел в McKinsey, убеждая себя, что, возможно, мне будет лучше там, где требования более «интеллектуальные», и что, по всей видимости, меня вряд ли может волновать потеря десятой доли рынка зубной пасты.

Как же я ошибался! Я уже говорил, что спустя десять лет я разочаровался в консалтинге из-за его отчужденности и недостатка подотчетности. Я хотел нести ответственность за то, что происходит, и побеждать, побеждать, побеждать. Тот руководитель высшего звена в Procter & Gamble говорил об энтузиазме, который движет успешными руководителями.