Долгосрочная перспектива

При всем своем бережливом подходе СЕО-аутсайдеры были готовы инвестировать в свои компании, чтобы сформировать долгосрочную стоимость. Для этого им не стоило гнаться за квартальными прибылями или слушать аналитиков с Уолл-стрит. Когда Том Мерфи настоял на огромном увеличении капиталовложений для новой типографии, а Джон Мэлоун купил самые передовые и дорогие приставки для приема сигнала кабельного телевидения в конце 1990-х, они сознательно подрывали краткосрочную прибыль, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов и защитить будущие конкурентные позиции.

Заботясь о долгосрочной перспективе, CEO нередко поступают нетипично. Так, ExxonMobil единственная в своей отрасли решила не сокращать расходы на разведку месторождений во время финансового кризиса, что в дальнейшем может позитивно отразиться на оценках ее стоимости. В то время как другие крупные игроки урезали расходы на освоение канадских «нефтяных песков» после падения цен на энергоносители в начале 2009 года, ExxonMobil выступила с крупным геологоразведочным проектом в провинции Альберта, несмотря на то что это негативно скажется на ее краткосрочной прибыли.

Полная противоположность Стоунсайферу и Тиллерсону – СЕО самого крупного финансового института страны Citigroup Чак Принс. В середине 2000-х на волне развития ипотечного кредитования он лихо заявлял: «Пока играет музыка, вы должны встать и танцевать». Принс угодил в сети общепринятых принципов, институционального императива. В результате ему и его акционерам вскоре пришлось «танцевать» на отвесной скале, когда котировки акций компании упали с 40-долларового пика 2007 года до менее 3 долларов в начале 2009-го. В сложные для рынка и индустрии времена Принс отставал и от S&P, и от конкурентов.

Что отличало СЕО-аутсайдеров (и динамику их компаний), так это два совершенно разных типа мышления. Стоунсайфер и Тиллерсон, например, готовы были «танцевать», в то время как остальные предпочитали скромно стоять в стороне. Однако они были умными и рациональными бунтарями, готовыми ждать сколь нужно долго, если доходность не казалась им многообещающей.

Оказавшись в разных сферах бизнеса и рыночных условиях, СЕО-аутсайдеры придерживалась схожего набора основных принципов, предпринимали действия, отличные от конкурентов, и достигли невероятных результатов. Как показывает табл. 9.1, они следовали почти одному и тому же сценарию: отказывались от выплаты дивидендов, делали рациональные (по возможности крупные) приобретения, выборочно пользовались заемными средствами, проводили значительные обратные выкупы акций, минимизировали налоги, управляли децентрализованными организациями и фокусировались на денежном потоке, а не на объявленной чистой прибыли.

Опять же, имеет значение, как вы играете теми картами, которые вам раздали, а нашим СЕО карты попадались самые разные. И условия сильно разнились: те обстоятельства, с которыми столкнулся Билл Андерс после падения Берлинской стены, нельзя сравнить с тем, с чем имел дело Джон Мэлоун, когда возглавил TCI во время бума кабельного телевидения в начале 1970-х. Главное – как действовать в тех или иных обстоятельствах. Здесь можно провести аналогию с тренером по футболу в средней школе, которому каждый год приходится адаптировать свою стратегию под меняющийся состав игроков команды; или с руководителем театра с постоянной труппой, который должен выбирать пьесы, подходящие уникальному сочетанию талантов его актеров.

Здесь нет строгой формулы и непреложных правил – не всегда имеет смысл выкупать обратно свои акции, или делать приобретения, или быть сторонним наблюдателем. Правильные решения о распределении капитала различаются в зависимости от ситуации в произвольный момент. Вот поэтому Генри Синглтон считал, что в этих вопросах крайне важна гибкость. Все СЕО встретили присущую миру бизнеса неопределенность терпеливо и прагматично, не имея в запасе набора детальных стратегических планов.

Таблица 9.1

Общее мировоззрение

Специфический подход CEO-аутсайдеров стал проявлением общей широты их взглядов. По сути, они создали не что иное, как новую модель успеха, которая основывалась на оптимальном управлении ресурсами компании. Хотя все они были невероятно талантливы, их конкурентное преимущество крылось в темпераменте, а не в интеллекте. Они стремились принимать дальновидные решения и делали ставку на, казалось бы, старомодные добродетели: бережливость и терпение, независимость и (при необходимости) смелость, рациональность и логику.

В конечном счете система их ценностей стала надежным конкурентным преимуществом в самых разных индустриях и в самых разных рыночных условиях. Это было проявлением радикальной рациональности: они мыслили в долгосрочной перспективе как инвесторы или владельцы компании, а не как высокооплачиваемые сотрудники – совсем другая роль, которую играют большинство СЕО (см. табл. 9.2).

Таблица 9.2

Характеристики СЕО-аутсайдеров[63]

Итак, вернемся к вопросу: для кого актуальны опыт и уроки СЕО-аутсайдеров? Коротко говоря, практически для каждого менеджера или владельца бизнеса. Хорошая новость: вам не нужно быть маркетинговым гуру, техническим гением или харизматичной личностью, чтобы стать крайне эффективным СЕО. Однако вам просто необходимо уметь распределять капитал и тщательно продумывать, как наилучшим образом разместить ресурсы компании, чтобы создать стоимость для акционеров. Вы всегда должны задаваться вопросом о том, какова будет доходность ваших вложений, и продолжать реализовывать только перспективные проекты. А еще вам понадобится уверенность в том, что при необходимости вы сможете действовать самостоятельно, без оглядки на коллег. Менеджеры и предприниматели, которые следуют этим принципам, рациональны, независимы и способны разыграть полученные карты с наибольшей выгодой – на пользу и радость своим акционерам.

Заключение: старые собаки, старые трюки

О, если ты спокоен, не растерян, Когда теряют головы вокруг…[64]

Редьярд Киплинг, «Если»

Как заметил лауреат Нобелевской премии химик Луи Пастер: «Шанс благоволит… подготовленному сознанию». Говоря о подготовленном сознании, давайте рассмотрим, как два ныне здравствующих СЕО-аутсайдера, Уоррен Баффет и Джон Мэлоун, действовали во время финансового кризиса, последовавшего за крахом Lehman Brothers в сентябре 2008 года.

Как и можно было ожидать, оба следовали отличному от коллег курсу. В то время как практически все корпорации Америки оставались в стороне, оберегая свои деньги и подпитывая больные балансы, эти СЕО, словно два льва, вышли на охоту.

Для Баффета после долгого периода относительного бездействия, ставшего следствием событий 11 сентября, это был один из наиболее активных этапов в карьере. С четвертого квартала 2008 года он распределил свыше 80 млрд долларов (из них более 15 млрд долларов в первые 25 дней после краха Lehman) в разного рода инвестиционные активы:

• Приобрел на 8 млрд долларов конвертируемые привилегированные акции у Goldman Sachs и General Electric.

• Сделал ряд покупок обыкновенных акций (включая Constellation Energy) на 9 млрд долларов.

• Предоставил дополнительное финансирование компаниям Mars/Wrigley (6,5 млрд долларов) и Dow Chemical (3 млрд долларов).

• Купил проблемные долговые обязательства на открытом рынке за 8,9 млрд долларов.

• В ходе самой крупной сделки Berkshire (в долларовом выражении) купил 77,5 % Burlington Northern, которой к тому моменту уже не владел, за 26,5 млрд долларов.

• Приобрел Lubrizol, ведущую открытую акционерную компанию по выпуску смазочных материалов, за 8,7 млрд долларов.

• Объявил о новой крупной (10,9 млрд долларов) инвестиции в акции IBM.

В тот же период Джон Мэлоун проводил эксперименты по распределению капитала между различными субъектами, которые были выделены из творческого подразделения TCI по производству телепрограмм – Liberty Media. В разгар финансового кризиса Мэлоун:

• Внедрил стратегию «роста акционерного капитала за счет заемных средств» в гиганте спутниковых программ DIRECTV, увеличив долг, и активно проводил обратный выкуп (более 40 % акций в обращении за последние два года).

• Инициировал ряд изменений в бывших подразделениях Liberty, включая отделение компании – производителя кабельных телепрограмм Starz/Encore и обмен долговых обязательств на ценные бумаги (своп «долг/акции») между Liberty Capital (владелец коллекции государственных и частных активов Мэлоуна) и Liberty Interactive (головная структура торговой сети QVC и других интернет-компаний).

• Приобрел контрольный пакет акций Sirius Broadcasting, спутниковой радиослужбы, через Liberty Capital в чрезвычайно выгодной сделке при ценовых минимумах рынка в начале 2009 года. Выкупил также 11 % акций Liberty Capital во втором квартале 2010 года.

• Через международное подразделение (Liberty Global) компания объявила о своем самом крупном за все время приобретении – покупке немецкой Unitymedia более чем за 5 млрд евро, а также о продаже большой доли в крупнейшем кабельном бизнесе Японии; все поступления удалось увести от налогообложения благодаря значительному пулу чистых операционных убытков. Мэлоун также продолжил обратные выкупы акций Liberty Global (компания выкупила более половины своих бумаг за последние пять лет).

Итак, в то время как корпоративная Америка не предпринимала никаких активных действий, эти два хитрых СЕО увлеклись игрой кейнсианских «животных духов»[65]. Они были, перефразируя изречение Баффета, очень жадными в то время, когда все их коллеги дрожали от страха.