Избранный секрет № 11. Получая результат, уверим себя и остальных, что это именно то, что мы стимулировали

Избранный секрет № 11. Получая результат, уверим себя и остальных, что это именно то, что мы стимулировали

Условие первое

Решаемые задачи деятельности сотрудников могут быть простыми и сложными. Часто они бывают средней сложности.

Исполнители бывают способные и не очень.

Вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы, как мы помним из главы 1, называется активацией. Иными словами, это не только действия руководителя, которые он предпринимает, чтобы побудить подчиненных решать задачу, но и самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:

• надежда на денежное вознаграждение;

• угроза наказания;

• страх совершить ошибку;

• психическое состояние (усталость, раздражение, напряжение и пр.);

• активизирующие внешние факторы;

• соревнование;

• увлеченность и т. д.

X. Хекхаузен исследовал соотношение активации и эффективности при решении задач разной сложности.

То, что он получил, позволяет пролить свет на некоторые вопросы руководителей.

В частности, оказывается, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – гораздо менее мощная.

Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что сотрудник начинает переключаться с решения задачи на собственные переживания (страхи, опасения или, напротив, предвкушение радости, успеха и пр.).

Теперь исполнители.

Допустим, у нас есть два исполнителя А и Б и задача средней трудности. При этом для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя Б – трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний, и по интеллекту он уступает исполнителю А.

Предоставив им решать задачу, мы получим: уровень максимальной эффективности исполнителя Б (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако исполнитель Б будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.

Решение:

• не стоит слишком активировать менее способных исполнителей;

• не стоит слишком активировать исполнителей, решающих сложную задачу;

• для каждого исполнителя стоит определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.

Условие второе

Мотивы делятся на осознаваемые и неосознаваемые.

Действия по активизации мотивов также делятся на осознаваемые и неосознаваемые.

Необходимо расширить зону осознанных действий и полученное осознанное «мотивирование» трансформировать в мотивированный менеджмент.

Два вопроса мотивационного менеджмента:

• к чему побуждать?

• как побуждать?

Если ответ на второй вопрос мы пытаемся искать едва ли не с самой первой строчки этой книги, то ответ на вопрос «к чему?» кажется очевидным. К результату! Однако было бы так просто, не было б так заманчиво.

В бизнес-психологии выделяют три вида направленности (приложение 3): на себя, на других людей, на задачу. Призывы многих опытных руководителей работать «на результат», очевидно, и подразумевают направленность исполнителей на задачу. Возникает вопрос: а сам руководитель какую имеет направленность? Хорошо бы, чтобы при всей ориентации на задачу, начальник имел еще и направленность на других людей. Но на этом все не заканчивается. Направленность на задачу тоже не однородна.

М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии.

Телическое состояние характеризуется ориентацией на существенную конечную цель.

Парателическое состояние, напротив, выражается ориентацией на некие аспекты деятельности и связанные с этим ощущения, т. е. на процесс.

Для того, чтобы определить, какая направленность у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-нибудь дело, которым вы уже некоторое время занимаетесь или хотите заняться. Нужно спросить себя: хочется ли мне, чтобы сейчас результат этих действий был достигнут, или мне хочется пройти весь процесс выполнения этого дела? К примеру, хочется ли вам, чтобы в этой книге была перевернута последняя страница, вы получили новую информацию, знания, ощущения? Или вам хотелось бы «пройти» все описанное здесь, переживая определенные ситуации и проигрывая решения?

Предполагается, что переключение с одного состояния на другое происходит непроизвольно и не подвержено сознательному контролю. При этом если человек чаще оказывается в телическом состоянии, его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.

Телики делятся еще на две категории.

Сотрудник, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи.

Исполнители с преобладанием «надежды на успех» предпочитают задачи средней трудности.

Другие же, с преобладанием мотива «избегания неудачи», предпочитают задачи либо с очень высокой, либо с очень низкой степенью сложности. Неудачи при решении очень сложных задач в таком случае не воспринимаются как некомпетентность, а в решении простых задач неуспех сведен к минимуму.

Решение:

• не стоит стимулировать настроенного на «победу» исполнителя для решения очень трудной или элементарной задачи. Это вызывает скуку и отрицательно скажется на результате. Но: неудачи мобилизуют таких сотрудников больше, чем успех;

• не стоит скрывать от исполнителя с «боязнью неудачи» угрозу этой неудачи. Он попытается вовсе уклониться от выполнения такой задачи. Их мобилизует личный успех, а неудачи тормозят деятельность;

• не стоит вдохновлять теликов «верой в светлое будущее», как и заменять парателикам удовольствие от процесса реалистичной и конкретной целью.

Условие третье (Основа – типология К. Юнга)

• Человек черпает энергию из внешнего мира (людей, вещей) или из своего внутреннего (мнений, эмоций, впечатлений). В первом случае он экстраверт – легко знакомится с людьми, дружелюбен, общителен, открыто выражает свои эмоции, нуждается во взаимоотношениях, действует, затем размышляет. Во втором – он интроверт, и тогда он скорее замкнут, закрыт, сосредоточен, скрывает свои эмоции, остро нуждается в личном пространстве.

• Человек собирает информацию. И здесь можно также увидеть два типа. Первый – сенсорный – прислушивается к фактам, данным поступающей информации, для него важны закономерности, он любит определенные измеримые вещи, он конкретен и практичен. Второй тип – интуитивный. Он, напротив, учитывает возможные общие модели, перспективы, для него важны концептуальность, вдохновение, фантазия.

• Человек решает проблемы. Опять выделим два противоположных типа – мыслительный и чувствующий. «Мыслители» принимают решения, руководствуясь логикой, объективными законами, схемами. Их выводы четки, структурированы, построены на анализе. Они решают головой. Люди же чувствующего типа решают сердцем. Они мало интересуются конкретными фактами, они руководствуются личным убеждением, и их главный аргумент – «может быть», «мне так кажется».

• Человек использует функции – сбора информации или принятия решения. На этом основании всех людей можно разделить на решающих и воспринимающих (синонимы – рационалы и иррационалы). Человек решающий всегда ориентирован на результат, ему важно структурировать, управлять, планировать, решать, завершать дела. Он собран, организован, решителен, любит порядок и точные сроки, ему важно, чтобы жизнь была под контролем. Для воспринимающего типа, напротив, важнее процесс, чем результат, он чувствует себя более комфортно, оставляя вопрос открытым, он склонен к гибкому стилю жизни и любит следовать ее течению, предпочитая спонтанно возникающие события, к которым он легко приспосабливается.

Почему холерики так не любят возиться с бумажками?

Допустим, у нас есть два менеджера по продажам: два человека одного возраста, окончили один институт, занимают аналогичные должности приблизительно равное время. Первый (А) готов целый день работать с бумагами, графиками, и ему важно, чтобы его не беспокоили. Другой (Б) – человек общительный, очень быстро схватывает ситуацию, прекрасно взаимодействует с людьми. При этом в обязанности первого входят в том числе и переговоры с клиентами, а второму по долгу службы регулярно приходится корпеть над отчетами. Руководитель их уравнял. В результате он имеет двух средних сотрудников, которых беспрестанно распекает за то, что они в принципе делать не способны. Каждый руководитель, который хочет добиться эффективности, должен понять, что за человек его сотрудник, какие качества у него развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет данная работа, то приобретет успешного сотрудника, который с удовольствием выполняет свои обязанности.

Поэтому так важно выявить, актуализировать сильное, лучшее в человеке, опираться на то, что является его «несущей конструкцией», а не разносить его за слабости и не пытаться исправлять его ошибки.

Такой подход нередко встречает у опытных руководителей яростное сопротивление. Они протестуют по поводу необходимости применять определенные психологические умения в руководстве и определении заданий для своих сотрудников. Неопытные руководители впадают в другую крайность – загружают персонал бесконечными тестированиями, исследуют психологическую литературу и строго руководствуются «книжноусвоенными» правилами.

Здравый подход заключается в следующем: вам нет необходимости становиться дипломированным психологом (ибо это не является гарантией!) для успешного управления своими подчиненными. Но использовать внимательность, сопоставление и анализ в изучении рабочего поведения и основных реакций своих сотрудников стоит. Если, конечно, вы намерены получать нужный результат, минимизируя затраты времени, энергии и денег.

Каждый человек лучше справляется с работой, которая соответствует его собственной мотивации и привычным ему установкам. Работа, требующая чуждой сотруднику установки, приводит к усталости и не приносит удовлетворения. Из этого и формируются несложные рекомендации по предпочтению задач и организации деятельности для сотрудников, принадлежащих к различным психологическим типам.

Кто любит сверхурочную работу?

• Так, экстравертам вы можете смело ставить задачи по освоению новых сегментов рынка и освоению территорий, когда требуется наступательное и даже агрессивное движение. Они успешно справляются с масштабными задачами, требующими общительности и оптимизма, а также повышенной активности и интенсивных энергозатрат. Более того, когда наступает необходимость «разгребания завалов», решения срочных и оперативных вопросов, таким сотрудникам нет равных.

• Интроверты же будут ожидать постановки локальных, ограниченных и разбитых на этапы задач. Проработка клиентской базы, подготовка коммерческих предложений и их рассылка, анализ и глубокая проработка возможностей рынка – это предпочтительная стихия для таких сотрудников. Кроме того, стоит учитывать приоритетность и большую эффективность в ситуациях, не требующих интенсивного общения.

• Интуиты хорошо справятся с задачами, ориентированными на очень отдаленную перспективу и предполагающими такой же отдаленный результат. Разработка стратегического клиента, прогноз и построение «долговременных» продаж, а также выработка нестандартных подходов продвижения товара или услуги, генерация идей рекламных акций и новаторских подходов, осуществление действий по позиционированию товара/услуги, не требующего конкретных способов воплощения идеи, – сфера применения, где интуиты добиваются высокой результативности.

• Сенсорный тип будет успешен в выполнении текущих повседневных задач с регулярно определяемым результатом. Чем более стандартна и типологична выполняемая задача и чем выше исполнительское мастерство, тем совершеннее получаемый результат. Так, сотрудник сенсорного типа отлично справляется с задачей привлечения п-то количества новых клиентов, совершая за определенный период п звонков и последующих встреч, если он качественно «натренирован» и технически подготовлен в методах преодоления сопротивления и отказов, умеет формулировать вопросы, выясняющие потребности, и достойно строит презентацию. Если ко всему этому для него очевидна связь практически ориентированной задачи с материальной выгодой в результате ее решения (и воспринимается, как справедливая), сенсорик и дальше продолжает совершенствовать свое мастерство.

• Для менеджера мыслительного типа вы можете смело планировать карьеру управляющего клиентской базы, руководителя отдела, направления. Они хорошо справятся с задачами по управлению, организации и контролю процесса продаж. Анализ и отчетность, технические задания, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами, а также задачи, где критерием результата является материальная выгода, достигнутое новое знание, созданная новая организационная структура, – область успешности менеджеров мыслительного типа (логика).

• Чувствующий тип (этик), напротив, будет не только высоко результативен, но еще и получать удовольствие от работы, связанной с постоянными контактами с клиентами. Разработка существующих клиентов организации, увеличение объемов продаж, развитие потенциала существующего клиента – задачи, которые этики решают весьма творчески за счет особых эмоциональных (часто, неформальных) отношений с покупателями. В технике продаж они достигают особых успехов в области диагностики потребностей клиентов и выборе способов удовлетворения, поскольку способны тонко чувствовать именно эмоциональные запросы. Им нет равных в продаже «эмоциональной выгоды», которая в большой степени определяет, станет ли клиент постоянным для организации. Кроме того, этики незаменимы в организации отдыха, праздников и торжественных мероприятий как для клиентов, так и для своих коллег. В коллективе этики – лучшие регуляторы психологической атмосферы.

• Для менеджера решающего типа (рационала) постарайтесь, прежде всего, обеспечить планомерность, регулярность и предсказуемость сроков в решении задач. Рационалы с высокой точностью действуют на этапе сопровождения сделки: от подписания (обсуждения условий) договора до отслеживания факта оплаты. Систематичность в поставках, доставка в соответствии с условиями, оперативная ликвидация производственных сбоев, педантизм в подготовке документов – основные козыри деятельности рационалов. При этом за работу сверхурочно или «вне графика» решающий тип может также решительно потребовать оплаты «овертайма» либо вовсе отказаться от выполнения.

• А вот менеджеры воспринимающего типа (иррационалы) похоже, очень любят сверхурочную работу и лояльны в отношении к ненормированному рабочему дню. Им вы, внезапно озаренный идеей, легко можете поставить совершенно стихийную задачу, непредсказуемую ни по срокам, ни по подходам. Отгрузка двух контейнеров производимых вашим предприятием пляжных тапочек для регионов Чукотки, продвижение узлов и агрегатов для оснащения подводных лодок через Интернет – для иррационалов эти задачи являются предпочтительными, так как способны видоизменяться по мере выполнения, требуют гибкости, смекалки и быстрой реакции на изменения. Лучше всего, если ставя «эксклюзивные» задачи для таких исполнителей, вы позволите им работать «волнообразно» и самостоятельно регулировать интенсивность нагрузки. Основой любой работы для иррационалов будет и останется свобода исполнения.

Теперь у вас может возникнуть вопрос: а как руководитель узнает обо всех этих особенностях? Есть как минимум три пути:

1) специально проводимые исследования (тестирования), целью которых может быть выявление основных особенностей, связанных с рабочей деятельностью менеджеров;

2) отчеты по результатам проведенного обучения (тренингов продаж и др.), заказываемые консультантам и тренерам специально (если они сами не предлагают) по необходимой вам форме;

3) ваши собственные наблюдения, интуиция, выводы, существующие в виде досье, табличек или в качестве приложения к личному делу менеджера (в благополучных ситуациях этим занимается специально обученный управляющий по персоналу).

Несколько примеров из практики автора подобного «документирования» особенностей сотрудников отделов продаж, выдаваемых руководителям в качестве основного подспорья по мотивированию подчиненных, представлены в таблицах на с. 159–161. Все имена изменены.

Буквами А, Б, Р оценивается текущий статус сотрудника для организации и тенденция движения. А – актив, Б – балласт, Р – ресурс. При наличии мотивирующих действий в отношении сотрудника статус повышается, при отсутствии – понижается.

Проблема с этим опытным менеджером отдела продаж возникла примерно на третьем году работы. Обладая довольно динамичными характеристиками и поведенческими реакциями, менеджер оставался длительное время на постоянном участке работы: «холодные звонки». «Добытые» клиенты передавались для работы другим менеджерам, конечный результат весьма размывался, возникла содержательная монотония. Рекомендации попробовать сотрудника на личных встречах или его перевод на «тонких» клиентов руководство выполнять не спешило. Возможностей изменения статуса руководство не видело, «пока он не восстановит обороты продаж». Демотивация возрастала. Через полгода после получения данных рекомендаций сотрудник покинул компанию.

Следующая таблица отражает рекомендации для сотрудника, много лет успешно отработавшего в отделе продаж референтом. Руководство рассматривало возможность развития навыков и перевода на должность менеджера.

По этому сотруднику руководитель задал такой вопрос: «Слабый тип нервной системы – это опасно?»

Ответ: слабый тип нервной системы – не приговор и не показатель слабости сотрудника. Это определенные особенности реагирования, поведения, принятия решения (как и для сильного типа), которые необходимо учитывать. Из отчета понятно, что стимулировать такого сотрудника на решение коротких срочных задач с немедленной отдачей – дело неблагодарное. Или побуждать его постоянно трудиться в ситуации выполнения одновременно нескольких дел и аврала (как и происходило с данной сотрудницей). В личной практике автора были ситуации, когда менеджеры с подобными типологическими особенностями («долго запрягает») при наличии времени, терпения и толкового обучения превращались в «звездочек» продаж.

При том, что активные обладатели сильного типа нервной системы, эдакие «вечные двигатели», на длинных дистанциях им здорово уступают. Да и работают в своей сфере представители слабого типа гораздо дольше и с большим удовольствием.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.