Избранный секрет № 9. Начинаем искоренять саботаж с самопрививки

Избранный секрет № 9. Начинаем искоренять саботаж с самопрививки

Некоторые неопытные руководители вдруг могут обнаружить, что корни проблемы следует искать вовсе не в массах, а в собственных головах. Зачастую именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям.

Примеры из практики говорят сами за себя.

1. Первая причина – это страх потери стабильности. К примеру, руководитель крупного холдинга решил заняться реорганизацией в целях повышения эффективности и прибыльности своего бизнеса. Для начала он пригласил консультантов для проведения кадрового аудита компании. Консультанты начали работать, и очень скоро стало ясно, что структура организации запутанная и непрозрачная, среди ключевых фигур есть люди некомпетентные, нечистые на руку, работающие исключительно на себя. И хотя руководитель согласился с выводами консультантов, он очень быстро понял, что в такой ситуации обойтись малой кровью ему не удастся: для того чтобы исправить положение, необходимы кардинальные изменения. Это потребовало бы огромных затрат – сил, времени, денег. Но руководитель не был готов к таким жертвам, да и компания худо-бедно работала и приносила прибыль. И он сделал свой выбор – решил до лучших времен оставить все как есть.

Его компания работает и по сей день, правда, потихоньку скатывается все ниже и ниже, а руководитель в своих интервью продолжает твердить о готовности провести реструктуризацию, реинжиниринг и т. д.

Любая серьезная реорганизация требует больших долгосрочных вложений – в новое оборудование, площади, в обучение людей и т. д. Эти вложения окупятся не скоро. Кроме того, меняя структуру, расставаясь со старыми сотрудниками и набирая новых, создавая новые подразделения, руководитель временно теряет управление и контроль над ситуацией.

2. Вторая типовая причина внутреннего сопротивления руководителя изменениям – множественность целей.

Руководитель крупной компании, которая включает производство и сеть магазинов в городе и регионах, решил провести серьезные преобразования, коренным образом изменить управление компанией, усилить централизацию и контроль. Он поставил перед собой весьма амбициозную цель – стать лидером на рынке. Правда, одновременно у него было и много других планов – он собирался ехать на несколько месяцев учиться за границу, собирался стать владельцем еще одного бизнеса и присматривался к третьему. Как ни странно, очевидного противоречия между этими устремлениями наш руководитель как будто и не замечал. Он считал, что все успеет. Вместо того чтобы сосредоточиться на направлении «главного удара» – достижении одной стратегической цели, – он распылялся между многими задачами.

Так рождается внутренний конфликт, который и становится препятствием на пути к достижению цели. И тщетно искать среди окружающих саботажника: саботажник – это мы сами.

3. Третья причина – это страх неопределенности. Как бы ни были привлекательны последствия изменений, они таят существенные риски. Поэтому многие руководители изобретают «спасительную стратегию» – двигаться поэтапно. На самом деле, изменения не двигаются вообще, вследствие длительного привыкания руководителя к ситуации перемен. Часто сопротивление в коллективе созвучно страхам самого руководителя и отвечает его тайному желанию оставить все как есть. Все мы стремимся сохранить высокую самооценку, ощущение благополучия, привычную картину мира, устоявшиеся отношения со значимыми для нас людьми.

Директор крупного сбытового подразделения был поставлен перед необходимостью провести существенные преобразования в компании. Первым этапом планировалось введение новой технической системы, способствующей оптимизации управления сбытом, складом и транспортом. Следующий этап – проведение реорганизации бизнес-процессов и переподготовка специалистов.

Система оказалась не совсем готовой и приспособленной к использованию в этом виде бизнеса, оптимизация процессов шла с большим трудом, сотрудники были измотаны и теряли эффективность. Директор принимает решение о стабилизации кадрового состава и проведении нескольких тренинговых сессий, позволяющих персоналу легче справиться с происходящими ситуациями… Через некоторое время тренинги были отменены, внедрение системы шло своим чередом, в отношении персонала меры ужесточились. Многие сотрудники в этот период собирались покинуть компанию. Самый большой фактор неопределенности в данной ситуации – когда дестабилизирована вся система, совершенно непонятно, как поведет себя «ключевое звено». Именно это не дало руководителю возможности пойти на кардинальные нововведения, касающиеся восприятия изменений сотрудников.

Апатию победить можно!

Даже перед очень опытными руководителями время от времени встают неразрешимые вопросы: как закончить начатое дело? как взяться за важное дело? как не взяться за более интересное в ущерб важному? Бесконечное перекладывание из правого ящика стола в левый, самооправдание по поводу нехватки времени на выполнение может породить трудноизлечимый синдром апатии.

И когда такой синдром получает распространение в среде сотрудников, бороться приходится уже на двух фронтах.

Несколько практических рекомендаций позволят руководителям разнообразить свою деятельность и помочь подчиненным сохранить интерес к делу, которым они занимаются.

Совет 1. Чтобы сохранить интерес к делу, постарайтесь менять стимулы. Как только вы втянулись в работу, многие ее задачи будут вас притягивать до ее окончания. Вы можете отложить уборку своего рабочего места на несколько часов, но как только вы ее начали – продержитесь, пока работа не будет завершена. Или же выделив пару часов, вы раскладываете по всей поверхности вашего письменного стола все авиабилеты, счета из гостиниц, расписки и чеки, которые у вас набрались после долгой командировки, и продолжаете возиться с ними, пока не составите финансовый отчет для вашей бухгалтерии.

Большинство из дел не требуют слишком много времени и обладают такой способностью притягивать вас, что даже, если вам приходится эти дела отложить на время и вернуться к ним в последующем, ваш первоначальный импульс быстро вернет вас к занятию, точно так же, как интересная книга будет постоянно притягивать ваше внимание, пока вы не доберетесь до ее последней страницы.

Однако может так случиться, что вы выдохнетесь задолго до завершения дела. Возможно, что вы сидели за письменным столом около полутора часов, но так и не придумали ничего хорошего. Вы должны были закончить работу к пяти вечера, но к середине работы вдруг чувствуете, что вид лежащих бумаг вызывает у вас жгучее отвращение.

Вы знаете, что наилучшим способом использования вашего времени является продолжение работы над делом «А-1». Вы сумели вовлечь себя в работу. Вы набрали нужный темп. Но сейчас вы завязли. Каким же образом вы можете поддержать в себе быстро угасающий интерес к делу?

Совет 2. Всегда готовьте следующий этап. Довольно часто предприятие гибнет из-за того, что не запланирован следующий этап. В ходе вашей работы над проектом всегда ясно представляйте себе, каким будет следующий этап. Затем точно определяйте сроки, в которые следует завершить этот этап.

Совсем не удивительно, если проработав над одним и тем же заданием в течение определенного времени, ваши сотрудники устали, начали проявлять беспокойство, а работа им решительно надоела. Потребность в перемене является естественной. Разнообразие не только придает жизни «аромат», оно является одним из ее основных питательных элементов.

Проводились различные опыты, в ходе которых человек в течение определенного времени находился в однообразных условиях. Такие опыты подтвердили, что отсутствие «стимулирующих перемен» вызывает психологическую деградацию человеческого сознания.

Если «стимулирующие перемены» составляют одну из основных потребностей человека, то вероятно, что она имеет долгую историю. Современный человек унаследовал этот биологический радар.

Но если тогда ощутить звуки приближающегося мамонта было вопросом жизни и смерти, то теперь внимание к шумному перемещению людей по коридору, телефонным звонкам и разговорам других людей, уличному движению лишь отвлекает человека и вызывает его раздражение.

Иногда же требуется специально привлечь в вашу жизнь раздражители, вызывающие созидательную деятельность.

Ведение списка «Что надо сделать» открывает вам возможность для стимулирующих перемен. Иногда даже стоит придумать дополнительные шаги, которые ваши сотрудники смогут предпринять при осуществлении дела «А-1» просто для того, чтобы у них был больший выбор из возможных действий.

Именно в тех случаях, когда выполнение текущего задания не приносит им разнообразия и смены темпа, сотрудники начинают испытывать беспокойство или скуку и охотно реагируют на отвлекающие факторы или создают их. В такие минуты трудно найти альтернативу промедлению. На своем собственном опыте вы не раз убеждались, что в ситуации монотонии более охотно выполняете текущие, но отнюдь не приоритетные дела.

Совет 3. Если хотите сохранить контроль над вашей деятельностью, вы должны выбрать необходимые стимулирующие перемены.

Психологам известно немало стимулов, способных вызвать движение и зажечь угасший было интерес. Каждый из стимулов в состоянии вызвать побуждение двигаться как в нужном направлении, так и в обратном от него.

Рассмотрим для тренировки некоторые из доступных стимулов[3].

• Новизна – стимул на уровне рефлекса. Характер вызываемых действий – строго положительный. Вызывает движение в сторону нового. (К примеру: подойти к новому оборудованию, предмету, рассмотреть, опробовать возможности…)

• Информация. Характер вызываемых действий может быть как положительным, так и отрицательным – движение к источнику информации или прочь от него. (Примером использования информационных стимулов могут служить различные бюллетени, сводки, отчеты и статистика, размещаемые для всеобщего обозрения. Также могут использоваться и радиотрансляции, сводки новостей по компании.)

• Звук (аудиостимул). Положительный или отрицательный характер вызываемых действий. Движение к источнику или прочь. (Музыка приятная, тихая, фоновая, громкая, неуместная в рабочей среде.)

• Цвет. Характер действий зависит от индивидуальных предпочтений – либо положительный, либо отрицательный. В оформлении отделов офиса следует руководствоваться принципами цветового восприятия и влияния цвета на те или иные рабочие процессы, ибо то, что уместно для кухни (вариант: для вашей спальни), совсем нецелесообразно применять в отделке рабочих помещений.

• Запах. Характер положительный – движение в сторону источника приятного запаха, отрицательный – прочь от неприятного или слишком резкого запаха. (Аромат благовоний, дорогой парфюмерии в бутиках, запах кофе и пр.)

• Еда (гурман-стимул). Характер вызываемых действий – положительный, исключение составляют сотрудники, соблюдающие диету по различным показаниям. (Стремление работать в организации, обеспечивающей хорошее питание.)

• Затягивание времени (хроностимул). Характер вызываемых действий – отрицательный, движение из ситуации, в которой все совершается слишком медленно. (Стремление избежать затягивания работ, замедленности чьих-то реакций, действий и т. д.)

• Лимит-стимул (ограничение пространства и времени). Характер – отрицательный, движение в сторону от узких границ, рамок, жестких правил. (Попытки нарушить правила и ограничения. Нежелание работать всегда на одном и том же месте, борьба против жесткого регламента.)

• Босс-стимул (присутствие начальника). Либо движение в сторону начальства, либо от него. (Участие руководителя в командной работе, обсуждении, совещании, обучении. Молчаливое присутствие руководителя при выполнении сотрудником задания.)

• Эротостимул. Характер действий – положительный или отрицательный. (Большая мотивация работать в фирме, где есть лица противоположного пола. Присутствие очень привлекательного сотрудника может заставить других держаться от него подальше.)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.