Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства

Теории

Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.

Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:

• невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);

• критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);

• была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);

• открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);

• большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.

Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:

Можно ли четко определить качества лидера?

Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?

Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.

Определенное поведение лидера

Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.

Были приняты два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что типы поведения руководителя можно разделить на две категории.

Исследования поведения лидера

Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.

Исследования Мичиганского университета

Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицировать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.

Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:

– поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы;

– поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.

Влияние на поведение

Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:

• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;

• удовлетворение потребностей членов группы;

• создание благоприятного морального климата;

• получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.

Сравнение

Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее исследователи оптимистично предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.

Результаты

Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи охарактеризовали, как:

• аспекты принятия во внимание – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа);

• аспекты создания структуры – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа).

Открытия

Единственный вывод, исходящий из исследований, гласит: лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны. Что и требовалось доказать.

Критика поведенческого подхода

Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено.

Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях.

Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.

Взгляды на поведение лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.

В 1969 г. исследователи Лоуин и Крейг пришли к более потрясающему выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы. К большому счастью опытных руководителей, Лоуин и Крейг не дали конкретных рекомендаций группам сотрудников, КАК им стоит менять свое поведение, чтобы добиваться того поведения начальника, которое бы их устроило.

Применение Блейком и Моутоном «Идей по поводу поведения лидера»

Два аспекта руководства принимались во внимание:

• забота о людях;

• забота о производительности.

Краткий обзор моделей лидерства применительно к поведению руководителя отдела Пупкина

Оба аспекта рассматривались как не зависящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и т. д. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием «Управленческая решетка» (рис. 4).

Рис. 4. Управленческая решетка

С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.

Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?

Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:

• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;

• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;

• 9.9 (высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности;

• 9.1 (высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.

Недостатки управленческой решетки

Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.

1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.

2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).

Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.

Делегирование вверх

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:

• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;

• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;

• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;

• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.

Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.

Чтобы сформировать и далее сплотить работоспособный отдел продаж, они даже прибегают к дорогостоящим консультациям специалистов и организуют тренинги для сотрудников по сплочению команды. А для руководителей среднего звена – тренинги по выработке стиля руководства. Во всех этих мероприятиях существует лишь один резон – рано или поздно такие руководители становятся опытными управленцами. И тогда вопрос выбора стиля для них совершенно не актуален.

В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:

• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;

• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;

• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут, а руководителя назовут жестоким самоуправом;

• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;

• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.

Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.

Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.

• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.

• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.

Ситуационное лидерство (версия для пытливых сотрудников)

Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.

Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.

Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:

1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;

2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;

3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.

Лидерство предусматривает четыре различных стиля.

Отличия:

• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;

• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.

1. Непосредственное руководство

В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.

Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.

Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.

2. Наставничество

Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения. Это встречается при переходе сотрудника-стажера в стадию «утратившего иллюзии ученика».

Вам как наставнику необходимо часто контролировать ваших сотрудников, чтобы быть в курсе того, как они работают. Если вы увидите, что для успешного выполнения работы они нуждаются в помощи, от вас вновь может потребоваться шаг за шагом провести их через весь процесс, а может лишь пояснить один-два конкретных момента.

Внимание! Не ждите, пока сотрудники позовут вас на помощь! Они могут даже не отдавать себе отчета в том, что им требуется наставник, или они могут постесняться задать вопрос.

Следует помнить

Наставник, как тренер в спорте, ведет свою команду к успеху, но не принимает участия в игре.

Он обеспечивает:

• обучение;

• воспитание;

• четкое руководство;

• прочную поддержку.

3. Поддержка

Применяется, когда сотрудники уже обучены и обладают достаточным уровнем компетентности для выполнения задания, но еще не чувствуют в себе полной уверенности для самостоятельной постоянной работы.

Сотрудники на этой ступени своего развития именуются «осторожными помощниками».

Роль руководителя: ободрять их, чтобы они продолжали работать хорошо. Руководитель сосредотачивается на поддержке сотрудников.

На этом этапе, встречаясь с трудностями, сотрудники уже не ищут руководящих указаний, но могут действительно нуждаться в дополнительной поддержке – в ком-то, кто выслушает их, поможет вернуть уверенность в своих способностях, подтвердит правильность действий.

4. Делегирование

Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий.

Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности.

Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и как отличный инструмент в работе руководителя.

Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично.

Как делегирование заданий повышает производительность труда?

Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.

– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.

– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.

– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.

– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.

– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.

– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?

– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.

– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!

– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…

– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?

– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.

– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?

– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…

– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?

– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.

– Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!

– Я, видите ли, имел в виду несколько другое…

В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.

– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:

– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?

– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?

– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?

Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:

– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!

С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.

«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».

Делегирование – трудная задача для руководителей.

На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.

Чем объясняется?

• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.

• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.

• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).

Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.

Рис. 5. «Управленческая пятерня»

Шесть шагов делегирования

1. Сообщить суть задания

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.

2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.

3. Определите нормативы

Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.

4. Предоставьте полномочия

Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.

5. Окажите поддержку

Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.

6. Получите согласие

Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Причины, из-за которых руководитель не осуществляет делегирования (заданий) полномочий

Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.

Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.

Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.

«Скажи мне… и я забуду,

покажи мне… и я запомню,

сделай вместе со мной… и я пойму»

Метод «покажи и объясни» (3 этапа)

1. Вы выполняете, вы объясняете

Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.

2. Они выполняют, а вы объясняете

Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.

3. Они выполняют, они объясняют.

Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.

Инструменты наставничества

1. Находите время для членов коллектива

Доступность.

2. Поясните смысл и покажите

Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).

3. Передавайте знания и навыки

(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)

4. Будьте резонатором для идей

Пользуясь умением активно выслушать, наставники часто могут помочь сотрудникам дойти до сути и совместно найти решение.

5. Предоставьте ресурсы

Причины неудач при наставничестве

• Совместимость. Может наблюдаться столкновение личностей или стилей. Для таких случаев должен быть предусмотрен выход по принципу: «Никто не виноват».

• Конфликт ролей. Наиболее часто там, где наставниками назначают линейных руководителей, но может случиться, что постоянные обязанности послужат причиной конфликта для наставника.

• Наставник слишком давит или руководит. Стиль наставника может оказаться не очень «мягким» для обучаемого.

• Наставник не прислушивается. Наставник не способен приноровиться к новой роли и не проверяет, приемлем ли его подход.

• Недостаток навыков. Наставнику не хватает необходимых навыков для такой работы. Чаще всего из-за того, что требования практического применения навыков слишком детализированы, специализированы или притязательны.

• Вклад обучаемого. Обучаемые не справляются со своей частью обязанностей. Это происходит с обучаемыми, которые входят в наставнические отношения с настроем на зависимость. Если они ожидают слишком много от наставника, но сами при этом не принимают участия, наставник может вполне законно потерять терпение.

Задачи наставника в зависимости от выполняемой роли

Качества наставника

• Знание практики управления.

• Знание организации.

• Доверие.

• Доступность.

• Коммуникабельность.

• Ориентация на передачу полномочий.

• Ориентация на развитие.

• Изобретательность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.