Задача менеджера № 24: Когда приходится управлять в условиях логистических препятствий

Напомню еще раз очень распространенную дилемму менеджера, приведенную ранее в этой главе:

Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?

Если вы намерены регулярно общаться с каждым своим подчиненным, непременно подготовьте основные логистические детали этого процесса. Вы должны до мелочей продумать, с кем именно собираетесь встречаться, где, когда; как часто будут проводиться эти «сеансы» и как долго они будут продолжаться.

Даже в самых простых обстоятельствах для поддержания постоянного диалога с людьми нужны четкая организация, планирование и строгое, дисциплинированное выполнение намеченного. А многим ли из нас сегодня посчастливилось работать в таких условиях? Скорее всего, управляя своей командой, вы вынуждены преодолевать одно или даже несколько логистических препятствий. Вполне возможно также, что у вас под началом трудится довольно много людей или вы управляете персоналом, работающим удаленно или по отличному от вашего рабочему графику.

Когда кто-либо из менеджеров говорит: «У меня в подчинении слишком много людей, чтобы я регулярно общался с каждым», первым делом для проверки реального положения дел я спрашиваю: «У вас действительно в непосредственном подчинении тринадцать или тридцать сотрудников? Или же в вашем подразделении существует определенное управленческое звено, то есть некоторые сотрудники, по сути, сами менеджеры, бригадиры и неформальные лидеры внутренних групп и команд и, возможно, управляют другими?»

Если у вас есть такое управленческое звено, его необходимо использовать максимально эффективно. Заведите привычку каждый день разговаривать с этими руководителями групп и лидерами команд, фокусируясь на том, чтобы помочь им играть роль, которой вы от них ждете. Постоянно учите их руководить людьми и на каждом этапе этого пути управляйте тем, как они это делают. Вам же приходится упорно трудиться, чтобы быть сильным менеджером, пусть и они делают то же самое.

Если же управленческого звена в вашем подразделении пока нет, непременно создайте его. Не установлено точно, сколькими подчиненными может эффективно управлять менеджер, но предел, конечно же, есть. Если у вас в подчинении работает тридцать человек, вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Выращивайте и развивайте эффективных исполнителей в своем внутреннем круге, воспитывайте людей, разделяющих ваши приоритеты, они помогут вам сохранять фокус команды на тех целях, которые перед ними ставите вы. «Культивирование» новых лидеров даже на неофициальном уровне поможет вам серьезно расширить радиус вашего действия. Этих людей можно назначать менеджерами временных проектов, они могут замещать вас, когда вы заняты или отсутствуете. Но никогда не предоставляйте никому никаких управленческих полномочий, ни формальных, ни неформальных, если вы не готовы уделять этому лидеру особое внимание и лично и максимально внимательно руководить тем, как он управляет.

Сколько бы людей ни работало под вашим началом, вам придется ежедневно выбирать, как использовать время, предназначенное для управления ими. Сконцентрируйтесь на четырех-пяти подчиненных каждый день. Помните, что одни сотрудники требуют больше времени, чем другие. Не ограничивайтесь общением с лучшими или худшими. Регулярно беседуйте со всеми членами команды. Можно, скажем, каждый день общаться с одним из категории эффективнейших сотрудников, одним из тех, кто работает хуже всех, и одним из середняков. Таким образом, вы будете разговаривать с глазу на глаз с пятнадцатью подчиненными в неделю и со всеми тридцатью каждые две недели.

Что можно сказать об управлении сотрудниками, работающими по рабочему графику, отличному от вашего? Эти люди могут находиться на противоположной стороне земного шара, в совершенно другом часовом поясе. Впрочем, даже если вас разделяет совсем небольшое расстояние, график подчиненных может не совпадать с вашим. Что же делать в такой ситуации?

Эти сценарии чреваты теми же логистическими проблемами, какие возникают при управлении персоналом, работающим удаленно. Во всех этих случаях необходимо разработать четкий протокол эффективного регулярного личного общения с сотрудниками этого специфического типа (я буду называть их «удаленными») и строго придерживаться его.

• Сообщайте друг другу, когда вы оба будете на «центральной базе», например в головном офисе организации, чтобы заранее назначить встречу.

• Запланируйте периодические личные встречи на время, когда вам будет удобно посетить удаленного сотрудника или когда он сможет встретиться с вами в вашем офисе.

• Если в вашем распоряжении есть хотя бы простейший способ видеосвязи, подумайте о возможности периодического общения с применением этой технологии.

• Если личные встречи и видеосвязь невозможны, сделайте все от вас зависящее, чтобы максимально эффективно использовать обычный телефон и электронную почту. К сожалению, руководя удаленными сотрудниками, менеджеры очень часто скатываются к управлению типа «я с вами свяжусь, когда мне будет удобно» или «позвоните, когда что-нибудь понадобится». В результате коммуникации становятся все более дезорганизованными, неполными и случайными. И так продолжается до тех пор, пока что-то не начинает идти не так и не возникает необходимость «тушить пожар».

• Запланируйте регулярные телефонные беседы с каждым удаленным сотрудником и никогда не пропускайте эти сеансы связи.

• Заранее готовьтесь к беседам с удаленными сотрудниками и попросите их делать то же самое. Зачастую имеет смысл предложить им письменно перечислить основные моменты и ключевые проблемы, возникшие с момента вашего последнего общения, а также подготовить вопросы для обсуждения во время следующего диалога. Кроме того, хорошо, если удаленный сотрудник заранее отправит вам отчет о ходе выполняемых им на нынешний момент заданий, которые вы планируете обсудить во время следующего сеанса связи.

• Попросите удаленного сотрудника сразу после каждого телефонного разговора отправлять вам по электронной почте резюме согласованных во время общения пунктов: дальнейших действий, которых вы ожидаете от подчиненного; этапов, которые он будет проходить; а также даты и времени следующего запланированного сеанса связи. Попросите подчиненного заранее, накануне очередной виртуальной встречи, направлять вам для ознакомления всю документацию, касающуюся обсуждаемого этапа проекта.

Когда я рассказываю об этих передовых методиках на своих семинарах, почти всегда кто-нибудь из участников поднимает руку и говорит: «Знаете, мои ребята работают со мной на одном этаже, и мы все равно общаемся в основном по телефону и электронной почте». И это чистая правда. Как показало наше исследование, личная беседа менеджера с подчиненным, если она, конечно, возможна, намного предпочтительнее общения исключительно по телефону и электронной почте. Однако следует признать, что электронные коммуникации имеют одно неоспоримое преимущество: общаясь с сотрудниками таким образом, вы оставляете документальный след (бумажный или электронный). Сохраняйте письма, и у вас будут записи постоянного диалога с каждым подчиненным. Если переписка четко и тщательно организована, удаленный сотрудник всегда может распечатать ее и использовать в качестве контрольного списка или как основу для разработки рабочих планов, графиков, перечня необходимых дел и прочих инструментов, помогающих эффективнее организовать рабочую деятельность. А вы, со своей стороны, можете использовать переписку для постоянного наблюдения и документирования фактической эффективности этого сотрудника.