3.4. Пять возможных стратегий позиционирования на этапе оценки

Как в онлайн, так и в офлайн-маркетинге многие традиционно допускают в позиционировании ошибку так называемого эгоистичного маркетинга. Суть ее в том, что компании начинают превозносить себя. Проблема в том, что когда вы так делаете, то волей-неволей встаете в позицию человека, который рассказывает о продукте или услуге с точки зрения профессионального дискурса.

В качестве примера можно взять нашего клиента, компанию по производству акриловых ванн. Во время презентации продукта клиентам объясняли о давлении, которое может выдержать стенка ванны. Проблема в том, что редкий клиент разбирается в физических величинах и при выборе ванны руководствуется иными характеристиками. Другой показательный пример – медицинские услуги. На сайте одного из наших клиентов, крупного медицинского многопрофильного центра, одна из услуг описана настолько привлекательно, что сразу хочется ее купить. Но оказывается, что эта услуга подходит только людям, у которых рассеянный склероз, о чем в описании не сказано. Еще один наш клиент – Казанский центр высоких медицинских технологий. В его стенах обучают хирургов со всей страны. Долгое время центр сталкивался с недостатком клиентов, вкладывая большие деньги в развитие сайта и других маркетинговых каналов. Руководство верило, что врачам, принимающим решение об обучении, важно получить рекомендации от других врачей, уже прошедших такое обучение. Именно поэтому сайт был насыщен большим количеством отзывов врачей, рекомендательных писем и т. д. Но результатов это не приносило. В рамках работ по выстраиванию маркетинговой стратегии для центра мы провели комплексный аудит системы продаж, инструментов маркетинга, CRM, и главным фактором успеха стало изменение позиционирования центра. Проведя опросы и построив QFD и RDB, мы увидели, что клиентская ценность «отзывы других врачей» оказалась на предпоследнем месте из 12. Лидером же оказалась такая клиентская ценность, как «возможность получения практики в операционной». Дело в том, что врачи особенно ценили не теоретические занятия, а отработку навыков, требующихся во время операции. В то же время во всех материалах центра из фотографий и описаний могло сложиться впечатление, что все занятия проходят в лекционном формате и не сопровождаются практической отработкой. Изменение позиционирования помогло поднять продажи центра более чем в восемь раз.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ В B2B: ПОЧЕМУ НЕ НУЖНА ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Рассказывать нужно не о том, что вы хорошие, а о том, почему клиенту с вами будет хорошо. Это особенно актуально, когда речь заходит о B2B. Дело в том, что на B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, и тем проще построить позиционирование. Например, косметика с кислородным каналом, батончик, который утоляет голод, банк друзей и т. д.

В то же время надо понимать, что в B2B-дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте.

Представьте, что вы, как в песне Семена Слепакова, все вдруг стали акционерами «Газпрома». А я решил предложить вам услуги своей маленькой бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B-услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы – все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B-рынок.

Кроме того, на некоторых B2C-рынках действует своего рода запрет на явную дифференциацию в позиционировании. Это рынки, которые тесно связаны с проблематикой профессиональной безопасности. Например, гражданская авиация. Представьте, вы поднимаетесь на борт. «Здравствуйте, вас приветствует командир воздушного судна! Наш самолет совершает полет по маршруту Белгород – Москва. Наша команда подготовлена по самым необычным стандартам и способна посадить самолет в лесополосу, на мель и даже задом наперед. Счастливого пути». И вы понимаете, что пора бежать, но уже двери закрыты и самолет выруливает на взлетную полосу.

Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно – сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.

ОСОБЕННОСТИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА ЗРЕЛЫХ И МОЛОДЫХ РЫНКАХ В B2B

Если B2B-рынок зрелый, на нем все понимают, какие перед ними продукт и услуги и чего от них ожидать. В этом случае ключевым методом организации позиционирования являются кейсы. Причем кейсы, которые демонстрируют выгоду в формате «деньги за деньги». Очевидно, что не каждые продукт и услуга способны гарантировать клиентам подход в таком формате, тем не менее нужно всегда пытаться изыскать такие возможности и такие подходы.

Наш клиент, немецкая компания, производящая анкерные системы (строительное оборудование для удержания каких-либо конструкций), обратилась к нам с просьбой помочь разработать ей позиционирование. Рынок анкерных систем довольно старый. На нем все примерно понимают, чего ожидать от оборудования. Повышенную устойчивость к нагрузкам и другие измеримые параметры анкерных систем можно сопоставить с характеристиками построенных с их помощью зданий и сооружений и весь этот опыт запаковать в наглядный кейс, что мы и сделали.

В Москве есть торговый центр, в котором на утвержденной комиссией глубине котлована изначально предполагалось построить пятиуровневую парковку. Но после замены несущих конструкций нашими анкерами удалось, не изменяя глубины котлована, реализовать уже шестиуровневую парковку. Для любого человека, работающего профессионально в индустрии проектирования торговых центров или представляющего службу эксплуатацией торговых центров, коммерческая выгода такого рода мероприятия совершенно очевидна.

Сформированный нами понятный кейс с приложенными фотографиями, экономическим и техническим обоснованием в виде документа формата pdf был выложен в Facebook. Пост с этим кейсом через рекламные методы был старгетирован на людей, работающих в крупных управляющих компаниях из сферы коммерческой недвижимости, прежде всего торговли. За три недели было получено восемь заявок, из которых три превратились в реальные контракты. Таким образом, на старом B2B-рынке кейс всегда продает.

Если рынок молодой, то на нем мало кто понимает, чего можно ожидать от товара или услуги. При продаже совершенно нового для рынка решения, главной опорой позиционирования должно являться обучение. Обучение – это история про то, что «не все йогурты одинаково полезны». Необходимо заложить в голову клиента мысль о том, что существуют какие-то спецификации и особые критерии выбора, на которые стоит опираться. Именно так клиента обучают формировать набор этих факторов выбора. Такой подход иногда еще называют educated choice – осознанный выбор.

Компании традиционно много инвестируют в формирование образованного и осознанного выбора. Наш клиент, крупный производитель шин, содержит совместную с государственным вузом бизнес-школу, в которой собирает руководителей крупнейших логистических компаний и учит их тому, как экономить больше денег на логистике при использовании различных шин.

КОГДА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НЕ ТРЕБУЕТСЯ

Тем не менее надо понимать, что для некоторых компаний не нужно позиционирование, а нужен агрессивный маркетинг цен. Это еще одна альтернатива. При агрессивном маркетинге цен компания постоянно и везде опирается на демпинг. Например, лидеры массовых рынков должны стремиться к агрессивному росту – ведь он залог экономии на эффекте масштаба, возникновения кривой опыта и помощник в соблюдении введенного Брюсом Хендерсоном «правила трех и четырех».

Поскольку лидеры массовых сегментов окупают низкие цены объемом продаж или оказанных услуг, для них это нормальная, экономически целесообразная бизнес-модель. И если задача небольших компаний – уточнить, что «не все йогурты одинаково полезны», то задача крупных компаний состоит в том, чтобы ответить репликой из другой знаменитой рекламы: «если нет разницы, то зачем платить больше». Главная задача этих компаний – убедить потребителя, что на самом деле никакого отличия между разными товарами нет – это рекламный трюк.

Позиция агрессивного маркетинга цен встречается у крупных ретейлеров, которые воюют ценой не потому, что им больше нечем воевать. На самом деле они прекрасно понимают, какие преимущества им может дать менее агрессивный ценовой маркетинг, фокусировка на клиентской ценности и т. д. Но они отдают себе отчет в том, что в такой ситуации проиграют более гибким мелким конкурентам, способным бесконечно усовершенствовать свой сервис и бизнес-модель, адаптируясь к требованиям клиентов.

Большинство компаний выстраивают свои позиционирующие стратегии внутри системы: от «если нет разницы, то зачем платить больше» до «не все йогурты одинаково полезны».

В связи с этим необходимо понять, какую из этих позиционирующих стратегий имеет смысл выбрать. При этом, надо понимать, что выбор позиционирующих стратегий во многом еще зависит и от того, насколько заполнен конкурентами рынок, с которым вы имеете дело.

Разберем пять основных видов позиционирующих стратегий.

1. Позиционирование через ключевые факторы выбора. Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.

2. Позиционирование на основе относительных преимуществ. На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме главных факторов, существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.

3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента. На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что если раньше клиенты при выборе продукта или услуги опирались на второстепенные факторы, то «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис про неодинаковую полезность йогуртов.

4. Позиционирование на основе уникальных характеристик. Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя три предыдущие стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику – «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.

5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из четырех вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу (рис. 10).

ПРИМЕР РЫНКА ТАБАКА

Так или иначе, мужчина «нанимает» сигарету прежде всего затем, чтобы казаться себе и другим смелым и мужественным. Он – ковбой. И если «мужественность» – ключевой фактор выбора клиентов, то сразу понятно, какие сигареты этот фактор выбора эксплуатируют – Marlboro. Если выйти на улицу и спросить даже некурящего человека, какие сигареты он знает, с очень высокой вероятностью ответ будет «Marlboro» или, по крайней мере, эти сигареты попадут в тройку ответов. Marlboro эксплуатируют именно мысль о том, что это «мужские» сигареты. Есть марки, использующие похожее позиционирование в более дорогом сегменте – например, Captain Black. Более дешевые марки (такие, как Bond) также используют этот образ. В любом случае все эти бренды в разных сегментах избрали для себя стратегию фокуса на ключевых факторах выбора.

Когда рынок оказался заполнен предложениями, построенными вокруг ключевого фактора выбора «мужественность», в игру вступают относительные преимущества. Например, сигарета дает кому-то чувство причастности к высшему свету. В этой клубности и псевдоэлитарности свой маркетинг выстраивает, например, Parliament, который, по сути, говорит про себя, что это сигареты, собранные руками швейцарских ювелиров. Бренд активно эксплуатирует тематику своего происхождения. На этой же примерно позиции стоят Davidoff и Sobranie. Русское слово, написанное латиницей, гербовый орел – представляется аристократ в парижском салоне, обсуждающий новые сезоны Дягилева. Даже упаковка мимикрирует под классический портсигар.

Когда рынок насыщается сигаретами, давящими на относительное преимущество, появляются игроки, которые пытаются нас уверить, что мы все это время вообще не туда смотрели. Классический пример – это Dunhill. Dunhill играет с потребителем в очень специфическую игру. Все нарезают лист как попало, а мы – строго продольно, что позволяет сохранять особые табачные масла. Кроме того, у Dunhill есть в ассортиментной матрице сигареты с шотландским горным табаком. Очевидно, что такой специфический продукт может волновать всего две группы потребителей: любителей литературы в жанре фентези, и тех, кто смотрит сериал «Игры престолов». Это очень узкий рынок, но Dunhill, который позиционирует себя как сигареты для настоящих ценителей, такая сверхсегментация устраивает.

Когда рынок насыщается и такими предложениями, появляются игроки, которые в своих сигаретах предлагают некие уникальные продуктовые особенности. Без разницы, кто мы такие, но у нас есть что-то эдакое. Лучший тому пример – Kent. У этих сигарет, как говорит производитель, самый совершенный в мире фильтр с тройной степенью очистки. Kent первый, кто инвестировал в разработку ароматических капсул для сигаретных фильтров. Примером из более дешевого сегмента является West, у которых фильтр выполнен в виде гребного винта моторной лодки, что якобы особым образом позволяет очищать дым. Так или иначе, это – подход, выстроенный вокруг технических характеристик.

Кроме того, есть огромное количество сигарет, которые вообще «ни о чем». Если спросить на улице у прохожих, что они могут сказать, например, про бренд Chesterfield и множество других, никто толком не сможет ответить. Таким брендам остаются ценовая и канальная конкуренция.

Таким образом, когда вы выбираете для себя формат позиционирования, имеет смысл принимать во внимание, насколько рынок заполнен и какую из этих стратегий вы сможете для себя выбрать. Чем выше вы можете подняться по этой иерархии, тем, конечно, лучше.

Итоги главы

1. Клиент выбирает наш продукт или услугу, ориентируясь на собственно продуктовые характеристики, бренд и адекватную цену.

2. Было бы заблуждением считать, что продукт без бренда или бренд без продукта способны в одиночку решать задачи продаж.

3. В инженерно ориентированных организациях стремление создать идеальный продукт приводит к постоянному разрастанию себестоимости.

4. Панацеей от этого являются методы функционально-стоимостного анализа, в частности QFD.

5. Даже идеальный продукт не гарантирует сильных продаж, если продукты не выстроены в так называемую продуктовую воронку, плавно ведущую клиента от одного предложения к другому.

6. Хороший бренд позволяет взимать доплату за продукт симметричного качества и сводим к трем основным характеристикам – резонансу, дифференциации и вере.

7. Существуют пять стратегий, опираясь на которые, компании могут позиционировать свои товары и услуги, чтобы перевести клиента на следующий этап.

Практические задания

1. Проведите опрос клиентов по факторам выбора и определите ключевые из них.

2. Попробуйте построить матрицу QFD, вовлекая в процесс ваших сотрудников и экспертов.

3. Продумайте структуру «воронки продуктов». Если вам покажется, что к вашему продукту это неприменимо, подумайте еще – настоящий прорыв зачастую возникает там, где вы «натягиваете» на ваш продукт неприменимые на первый взгляд форматы.

4. Оцените все ваши носители, каналы и инструменты маркетинга по модели RDB. Легко ли клиенту ответить на все вопросы, прочитав их и ознакомившись с информацией? Попробуйте их переписать сообразно модели.

5. Оцените степень зрелости своего рынка и выберите ту из пяти стратегий позиционирования, которая является оптимальной для вас.