11.8. Подготовка резерва руководителей

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Такая система предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: 1) преемников и дублеров; 2) молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей предприятия, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы к этому через определенное время.

Подготовка преемников является сложным многоступенчатым процессом, который выполняется в следующей последовательности:

1) определение ключевых должностей и плана их замещения;

2) определение требований к руководителям;

3) подбор кандидатов в резерв;

4) определение потребностей развития;

5) подготовка индивидуальных планов развития;

6) реализация планов развития;

7) оценка прогресса;

8) анализ готовности к должности;

9) адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса – подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1) соответствия индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2) результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степени готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров являются молодые сотрудники с лидерским потенциалом. В эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

Организация (предприятие) готовит из них резерв для замещения руководящих должностей.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится на ряде принципов.

1. «Больше – лучше, чем меньше», т. е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т. е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т. е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т. е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирование будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом [49. С. 174–175].