Несбыточные мечты не приносят оптимизма

Итак, уверенность в том, что какое-то событие непременно произойдет, может реально повлиять на вероятность его наступления. Однако позитивного взгляда на мир и веры в себя все же недостаточно для того, чтобы сформировать истинно оптимистичный подход к лидерской деятельности. Необходимо также, чтобы цели, которые мы ставим перед собой, были реалистичными, а не призрачными, и чтобы мы понимали, как намереваемся их достичь. Таким образом, третья предпосылка оптимизма – этого важного качества, необходимого любому руководителю для сохранения и развития лидерского потенциала, – убежденность в осуществимости мечты. Иначе говоря, вдохновляющий нас замысел должен восприниматься нами как выполнимый. Если же мечты кажутся оторванными от реальности, то вряд ли мы будем испытывать оптимизм и, соответственно, лишимся преимуществ, которые дарит душевный подъем.

Особенно важно верить в возможность достижения своей цели, когда мы сталкиваемся с кризисом, который затрагивает всю организацию: например, отзывом с рынка крупной партии товара либо внезапным падением спроса на продукцию или услуги фирмы. В подобных обстоятельствах недостаточно просто работать в более напряженном режиме. Кризис рождает состояние страха и вызывает стрессовую реакцию. Крайняя степень напряжения и ощущение нависшей угрозы – все это зачастую проявляется в форме психологических и физиологических симптомов хронического стресса, что, в свою очередь, приводит к синдрому жертвы. В периоды таких тяжких испытаний мы нередко обращаемся к другим людям, пытаясь обрести уверенность в себе, заручиться их поддержкой и лучше разобраться в своих чувствах{152}.

В период кризиса для нормализации эмоционального климата очень важно, чтобы в коллективе был уравновешенный, оптимистично настроенный лидер. Когда руководитель подает пример мужественного поведения перед лицом надвигающейся опасности, он вдохновляет и поддерживает этим остальных. Вот тут и проявляется заразительная сила положительных эмоций. Именно так повел себя Кеннет Чено, председатель правления и генеральный директор компании American Express, в первые, самые тяжелые дни после терактов 11 сентября 2001 года{153}.

В то роковое утро Кен Чено решил наведаться в свой офис в Солт-Лейк-Сити. Он говорил по телефону со своим коллегой из нью-йоркской штаб-квартиры, когда внезапно связь прервалась. В одну из башен-«близнецов» – находившихся прямо напротив штаб-квартиры American Express – только что врезался самолет. Чено потребовал соединить его со службой безопасности и приказал немедленно эвакуировать своих сотрудников – свыше четырехсот человек{154}.

Хотя Кен Чено стал главой компании всего несколько месяцев назад, он уже успел проявить себя как грамотный лидер{155}. Дуг Ленник, который на тот момент занимал должность старшего вице-президента American Express, рассказывал нам, что, едва вернувшись в Нью-Йорк, Кен Чено начал активную работу. Поскольку сотрудники теперь были разбросаны по разным районам города, директор, чтобы быть ближе к людям, решил устроить себе кабинеты «на местах». В каждом из шести новых офисов он провел по несколько дней, наблюдая за работой подчиненных и стараясь лучше узнать их с чисто человеческой точки зрения. Затем, 20 сентября, Чено организовал общее собрание пяти тысяч работников American Express. Оно состоялось в нью-йоркском театре «Парамаунт». У некоторых были сомнения относительно нужности этой встречи именно в тот момент, но руководитель считал этот шаг необходимым. Выступая перед собравшимися, он выразил горечь и негодование по поводу недавних трагических событий. Он пытался утешить подчиненных, многих обнимал и все повторял: «У меня самая лучшая компания и самые лучшие сотрудники в мире. Вы для меня – все. Я вас очень люблю»{156}.

Затем Чено заговорил о том, как важно не терять надежды в такие трудные, полные неопределенности времена. Но он не сыпал пустыми обещаниями и избитыми фразами, которые наверняка прозвучали бы неискренне и пошло, особенно в столь трагичных обстоятельствах, – он предлагал реально выполнимые, осуществимые планы. Таким образом, лидер не только был откровенен и тонко понимал чувства подчиненных, но еще и показал себя трезвомыслящим практиком: он нашел в себе силы признать, что в данный момент потребности людей превышают его возможности. Поэтому он обратился к специальным службам и устроил для сотрудников серию терапевтических и консультационных сеансов, чтобы помочь им восстановить силы и нормализовать эмоционально-психологическое состояние. Более того, в те первые дни после катастрофы, когда кругом царило смятение, он позаботился о том, чтобы American Express оперативно отреагировала на нужды своих клиентов. Фирма продлила срок выплат по ссудам (и тем самым временно лишила себя законно причитающихся ей миллионов долларов) и увеличила кредитный лимит для особо нуждающихся. Кроме того, свыше полумиллиона владельцев кредитных карточек American Express получили возможность экстренно вернуться домой из?за границы: компания организовала для них чартерные рейсы, заказала автобусы, словом, оказала всю возможную помощь.

К сожалению, не все лидеры умеют внушить людям надежду в нестабильные тревожные времена. Нам известно, что после трагедии 11 сентября руководители некоторых компаний, пусть даже сами того не желая, пустились во все тяжкие, доведя свой и без того жесткий стиль управления до крайности. Опасность стать жертвой управленческого стресса особенно велика в периоды острого кризиса, когда в нас пробуждаются очень сильные и подчас разрушительные эмоции. В подобной ситуации лидер может почти моментально оказаться во власти синдрома жертвы. При этом его негативный настрой еще более усилится и к тому же передастся окружающим.

Однако Кену Чено удалось этого избежать. Он сумел сплотить коллектив и вдохновить людей на активную работу, невзирая на горе и пережитое потрясение. Он внушил сотрудникам свой оптимизм. Здесь стоит отметить, что для того, чтобы создать в организации благоприятную эмоциональную атмосферу, руководитель должен сам ощущать неподдельный душевный подъем. Ему нужно хорошо разбираться в своих собственных чувствах и, как бы ни было трудно, все же верить в лучшее. Более того, это оптимистичное настроение необходимо еще донести до подчиненных и добиться того, чтобы они искренне им прониклись. И здесь годятся самые разнообразные формы воздействия: сознательные и бессознательные, вербальные и невербальные. В кризисные периоды лидерам нередко приходится сообщать людям неутешительные известия, однако они должны не только понимать, какие испытания выпали на долю их организации, но вместе с тем еще и вселять в сотрудников уверенность в том, что все изменится к лучшему. То есть задача руководителя – внушать подчиненным оптимизм, а не страх, настраивать их на стойкое сопротивление трудностям, а не на отчаяние и апатию.

Однако хотим предупредить: после того как непосредственный кризис миновал, порой бывает на удивление трудно внушить людям надежду на будущее. Как ни странно, но, когда организации, наконец, удается преодолеть черную полосу, сотрудники нередко переживают психологический спад – и впадают в подавленное состояние. Ничто больше не мобилизует их энергию: ни грозящая опасность, ни, наоборот, оптимистичные ожидания. В итоге люди испытывают тоску и упадок сил, а иногда даже ностальгируют по «старым добрым временам», когда приходилось очень туго, зато все в едином порыве боролись с трудностями и стремились к заветной мечте. Разумеется, они скучают не по кризису как таковому: просто им не хватает объединяющего братского чувства и ясной, конкретной цели, такой, как «выживание». Вот тут-то многие руководители теряют контроль над компанией: раньше на боевой лад сотрудников настраивала общая беда, а теперь, когда гроза прошла, лидеру никак не удается поддержать их работоспособность, наметить четкую цель и разработать способную заинтересовать их программу на будущее. В таких условиях особое значение приобретают оптимизм и формирование стратегии коллективного развития. Это позволяет мотивировать персонал «в мирное время» не хуже, чем в период испытаний. Более того, надежда – это даже более мощный стимул, чем реальный или вымышленный кризис, поскольку стрессовым ситуациям сопутствуют страх и напряжение, а они отрицательно влияют на способности к обучению, адаптивность и другие важные качества.

Как и активность сознания, разумный оптимизм становится источником душевного обновления и помогает руководителю восстанавливать и развивать свой лидерский потенциал. А третий базовый компонент резонансного лидерства и гармоничного личностного роста – это эмпатия, или способность к сопереживанию. В следующей главе мы поговорим о влиянии этого качества на нашу жизнь и о способах его совершенствования.

Но прежде мы предлагаем обратиться к приведенным ниже (и в Приложении B) упражнениям, которые помогут вам пробудить свои мечты, понять, чего вы ждете от будущего, и лучше осмыслить свои жизненные цели{157}.

Упражнение 1: Мои надежды и мечты

Подумайте, в каких бы условиях вы читали эту книгу через пятнадцать лет, если бы жили своей идеальной жизнью. Какие бы люди вас окружали? Что за обстановка была бы вокруг вас? Чем бы вы занимались во время рабочего дня? Не беспокойтесь о реальности этой картины. Дайте свободу воображению и представьте себя в этой ситуации.

Попытайтесь написать нечто вроде «свободного сочинения» на тему того, как вы представляете себя через пятнадцать лет, или наговорите свои фантазии на магнитофон, или поделитесь ими с близким другом. Многие люди рассказывают, что во время этого упражнения они ощутили прилив энергии и заряд оптимизма больший, чем всего за несколько минут до этого. Такой способ визуализации идеального будущего может в значительной мере способствовать изменениям в жизни.

Упражнение 2: Что бы я хотел пережить

Возьмите лист бумаги и пронумеруйте его от 1 до 27. Перечислите все, что бы вы хотели совершить или испытать до конца жизни. Не обращайте внимания на очередность записей и здравый смысл – просто записывайте все, что придет вам в голову. Но старайтесь формулировать свои желания максимально конкретно. При необходимости добавьте дополнительные строчки.

Упражнение 3: А что если?..

Вам только что сообщили, что вы неожиданно стали обладателем крупного наследства. Состояние так велико, что вы моментально понимаете: теперь вы полностью свободны от всех материальных забот. Имея такую сумму, можно позволить себе то, о чем раньше нельзя было и мечтать – новые занятия, приобретения, впечатления… Как изменится в таком случае ваша личная и профессиональная жизнь?

Упражнение 4: Лейтмотивы

А теперь проанализируйте результат выполнения этих трех упражнений. Подумайте: есть ли какие-то общие темы или закономерности, которые красной нитью проходят через ваши ответы? Какие мотивы встречаются наиболее часто? Что особенно ценно для вас в ваших мечтах о будущем?