Как стать квалифицированным консультантом

Чтобы научиться эффективно помогать другим, руководитель должен прежде всего наладить плодотворные отношения с людьми. Иначе говоря, для начала ему необходимо позаботиться о развитии у себя активного сознания, оптимизма и эмпатии. В противном случае лидеру не стоит даже надеяться на то, что он сумеет внушить соответствующие эмоции своим подчиненным: это попросту нереально. В связи с этим особое значение приобретает эмоциональный интеллект руководителя и, в частности, некоторые связанные с ним навыки. Так, по данным одного исследования, для эффективного обучения необходимы следующие качества наставника: самосознание, социальная чуткость, а также такая когнитивная способность, как умение выявлять закономерности{186}.

Эмоциональное самосознание помогает нам не выходить за рамки допустимого поведения. Одна из наиболее распространенных среди консультантов ошибок – это полное «растворение» в подопечном, отождествление себя с этим человеком. Речь идет о ситуации, когда участливое, заботливое отношение тренера к своему подшефному и полнейшее отсутствие дистанции между ними приводит к тому, что первый начинает воспринимать реакции и переживания второго как свои собственные. Другое дело – наставник, который хорошо разбирается в своих чувствах. Он способен анализировать и держать под контролем даже самые сильные эмоции и четко отделять свои личные переживания от чужих или коллективных. Таким образом, тренер, обладающий самосознанием, способен быть чутким, но при этом сохранять объективность и не попадать в водоворот ложного самоотождествления.

Что же касается социальной чуткости и в особенности сопереживания и деловой осведомленности, то эти качества позволяют наставнику тонко чувствовать другого человека, а также улавливать нюансы психологических, поведенческих, политических и культурных процессов в организации. Это понимание дает ему возможность точно оценивать ситуацию и находить оригинальные – и эффективные – способы решения проблем, когда организация попадает в трудную ситуацию.

Распознавание закономерностей – это умение выявлять рациональное зерно в, казалось бы, хаотичной информации. Во время занятий со своим подопечным грамотный консультант, конечно же, обращает внимание на его личностные черты, замечает особенности его поведения и анализирует его эмоциональное состояние. Вот здесь-то ему и помогает умение распознавать закономерности: наставник обобщает свои наблюдения и делает определенные умозаключения.

В книге Primal Leadership («Эмоциональное лидерство») мы рассказывали историю Хуана Требино[19], руководителя маркетинговой службы латиноамериканского подразделения одной крупной международной энергетической компании. Хуан мечтал занять должность генерального директора или главного управляющего какой-нибудь большой корпорации, и, хотя ему было всего сорок, казалось, что цель близка. Однако получив многочисленные отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что подчиненные не видят в нем ни помощника, ни наставника, то есть он не обладает некоторыми важными лидерскими навыками и пока не заслуживает повышения по службе. Хуан был обаятельным, общительным человеком, но, тем не менее, ему пришлось согласиться с тем, что сотрудники не получают от него необходимой поддержки. Он догадался, что всему виной его инженерное образование, сделавшее его подход к управлению чересчур формальным и узкотехническим.

Случай Хуана – не редкость. Мы неоднократно замечали, что руководители, когда они только начинают заниматься обучением других сотрудников, зачастую видят перед собой не живых людей, а лишь формальные задачи, которые требуют решения. Сам Хуан говорит об этом так: «В свое время я получил инженерное образование, поэтому, когда подчиненные приходили ко мне с какой-то проблемой, я мог думать только о проблеме, а людей в упор не замечал». В этом смысле Хуан не отличался от множества других руководителей, которые воспринимают сотрудников, обращающихся к ним со своими проблемами, исключительно как «ходячие неприятности». Однако, если лидер начнет работать над собой и будет стараться стать грамотным наставником, со временем он научится лучше понимать людей и проявлять больше внимания к их потребностям. А это не просто повысит эффективность обучения, но и сделает наставника более чутким и человечным. Поэтому опытные консультанты стремятся быть выше текущих проблем и методологических тонкостей и уделять основное внимание личности человека, которому они хотят помочь. Смена проблемно-ориентированного подхода на личностно-ориентированный может быть ускорена за счет тренировки. В разнообразных центрах повышения квалификации руководителям предлагают специальные программы развития лидерских качеств. Мы тоже проводим со своими клиентами такие занятия – в частности, по совершенствованию педагогических навыков.

Для Хуана путь к самосовершенствованию начался, когда он решил на полгода стать тренером футбольной команды, в которой играл его сын. Хуан решил, что эта работа поможет ему научиться быть чутким и сопереживать людям. Ему не составило труда проявить эмпатию, когда дело касалось его сына: достаточно было подумать о том, как сильно он любит своего мальчика и как хочет помочь ему достичь успехов в спорте с минимумом огорчений и разочарований. На этом мы распрощались с Хуаном в предыдущей книге.

Через несколько лет после этого Хуан нашел работу в международной консалтинговой компании. Поскольку он родился в Каракасе, руководство предложило ему перейти в южноамериканский филиал, и в течение трех лет он возглавлял офис в Сан-Паулу. За это время, как рассказал нам один из его сослуживцев, Хуану удалось стать самым популярным наставником младших консультантов и новичков во всех южноамериканских представительствах фирмы, а все потому, что теперь он был способен выйти за рамки формального подхода к обучению и установить с подчиненными плодотворные отношения. Однажды ему поручили обучение более чем двадцати сотрудников – при этом он должен был по-прежнему выполнять свои основные обязанности. Хуан был очень рад этой работе. Он ощущал душевный подъем и был доволен тем, что у него появилась возможность внести дополнительный вклад в успех компании и к тому же стать более сильной личностью. Хуан рассказал нам, что теперь работа приносит ему гораздо больше удовлетворения, чем прежде. Он чувствует, что, освоив чуткий, обучающий подход взамен формального, проблемно-ориентированного, стал постоянно расти и развиваться как лидер.

Сопереживание. Это слово нечасто услышишь на заседаниях совета директоров или совещаниях топ-менеджеров. И тем не менее, как мы убедились в этой главе, эмпатия – важнейшее условие восстановления и развития лидерского потенциала. Более того, когда эмпатия становится корпоративной нормой, в коллективе устанавливается позитивный эмоциональный климат и организация показывает более высокие коммерческие результаты.

В следующей, и последней, главе мы обобщим основные идеи книги и сделаем заключительные выводы о том, как овладеть стратегией резонансного лидерства. Но сначала рекомендуем вам обратиться к упражнениям на эмпатию, приведенным в конце этой главы. Пожалуй, самый простой способ научиться быть чутким наставником – это проанализировать поведение и личностные особенности людей, которые в свое время много для вас сделали. На своих курсах и семинарах мы просим участников вспомнить о своем опыте общения с грамотными наставниками и консультантами и на их примере определить основные принципы эффективного обучения. Ниже вы найдете два аналитических задания, которые, надеемся, помогут вам создать для себя живой, зримый образ эмпатии. Попробуйте выполнить эти упражнения. Желаем успеха!

Упражнение 1: Люди, которые много для меня значат

Часть I

Вспомните о людях, которые больше всего помогли вам в личной и профессиональной жизни. Подумайте, о ком бы вы могли сказать: «Если бы не этот человек, я бы никогда не достиг того, что у меня есть сегодня. Без него я бы не стал тем, кто я есть».

Выпишите имена этих людей на листе бумаги и рядом опишите те моменты вашего общения, которые произвели на вас глубокое впечатление. Вспомните: что этот человек тогда говорил, как он себя вел? Здесь же напишите, чему научили вас эти эпизоды, что вы вынесли из этих случаев.

Часть II

Теперь вспомните о людях, которые за последние два года пытались вам помочь, поделиться советом или научить чему-то полезному. Подумайте о тех, кто оценивал вашу работу, давал указания, высказывал свое мнение о каких-либо сторонах вашей жизни, критиковал вашу деятельность. Как проходило общение с этими людьми? Что они делали и говорили?

Часть III

Сравните слова, поступки, поведение тех и других людей и оцените их влияние на вашу жизнь. В чем разница?

Анализ воспоминаний

Выполняя это упражнение, менеджеры, руководители компаний или просто квалифицированные специалисты вспоминают о людях, которые им помогли в жизни, и их переполняют теплые, благодарные чувства. Особенно сильные эмоции они испытывают, когда вспоминают трогательные или напряженные моменты, которые глубоко повлияли на них. Консультируя лидеров, мы собрали обширную информацию об их воспоминаниях и провели классификацию в зависимости от того, к какому аспекту личностного развития имели отношение эти эпизоды. В итоге мы пришли к выводу, что 80 % всех значимых моментов, которые остались в памяти у наших респондентов, – это ситуации, когда кто-то помогал им поставить перед собой более серьезные жизненные цели, разработать планы на будущее и лучше понять, что значит быть успешным профессионалом и порядочным человеком. Другими словами, это были наставники, которые помогли менеджерам создать новый образ идеального «я», сформировать новую концепцию личностного роста, развить в себе те качества и способности, о которых они порой даже не подозревали. Они внушили им оптимизм и научили вдумчивому, внимательному отношению к действительности и к окружающим. Во всех случаях это было общение с людьми, владеющими способностью к сопереживанию – эмпатией. Не всегда (но все же довольно часто) это было психологически комфортное общение, однако отношения неизменно строились на принципах доверия и заботы.

Что же касается воспоминаний о людях, которые пытались помочь респондентам за прошедшие год или два, то здесь вырисовывается совершенно иная картина. В большинстве (свыше 50 %) случаев запомнившиеся эпизоды были связаны с людьми, которые давали оценку их работе или указывали на то, какие личностные качества или области профессиональной деятельности требуют совершенствования. Таким образом, здесь акцент делался преимущественно на недостатках менеджеров, на их слабых сторонах. Иначе говоря, желая помочь своим подопечным составить план «профессионального развития и повышения эффективности», эти наставники в основном использовали стандартный метод «анализа расхождений», то есть заостряли их внимание на отставании от идеальных показателей.

Стоит ли в свете этого удивляться тому, что люди так редко хотят меняться? Все дело в том, что мы используем ложные методы корректировки поведения и не умеем правильно выбрать стимулы для работы над собой. Более того, зачастую мы действуем вразрез с доказавшими свою эффективность схемами и поэтому терпим поражение.

Мы часто вспоминаем людей, которые сумели по-настоящему нам помочь, и даже годы спустя рассказываем о них своим знакомым. Важно подчеркнуть, что во всех этих случаях имели место плодотворные отношения, основанные на эмпатии. Если же говорить о людях, которые пытались нам помочь, но думали лишь об «обратной связи» и «критической оценке», то они прежде всего стремились сформировать более производительную единицу рабочей силы или решить какую-то конкретную проблему. В любом случае это не вызывало у нас ответного отклика, поскольку в таком подходе отсутствовала эмпатия.

Стоит проанализировать слова и поступки людей, которые много для вас сделали. Таким образом, у вас в руках окажутся полезные рекомендации, которые позволят вам наладить плодотворные отношения с людьми и вызвать у них эмоциональный отклик. Вспомнив о своих учителях и помощниках, менеджеры смогут понять, как им самим стать более грамотными и чуткими наставниками для своих подчиненных, а также встать на путь развития лидерского потенциала за счет отзывчивости и участливого отношения к сотрудникам.

Упражнение 2: Тренируем эмпатию – вообразите себя на месте другого

Выберите какого-нибудь человека – сослуживца или близкого знакомого/родственника. Закройте глаза и постарайтесь представить, как проходит его день: с момента, когда он просыпается, и до момента, когда ложится спать. Подумайте, что этот человек видит, слышит, думает и чувствует в течение дня. На что он надеется? Что его тревожит? Что вызывает раздражение, беспокоит? Что для него особенно важно? Постарайтесь нарисовать максимально конкретную мысленную картину – как будто вы просматриваете видеозапись.

Какие выводы вы сделали из этого упражнения? На что обратили внимание? Что вас удивило? Что вызвало недоумение? Заметили ли вы какие-то особенности, о которых не догадывались раньше? Чему это может вас научить?