Глава 8 Человек эпохи возрождения Лэдд Кристенсен, президент Whitehall Corporation, Солт-Лейк-Сити, штат Юта

Whitehall Corporation – это, во многом, ее президент Лэдд Кристенсен и его интересы. В прошлом Кристенсен занимался отраслями от недвижимости до энергетики, от высоких технологий до его текущего интереса – социальных сетей и систем социальных коммуникаций. Ход технологического прогресса так стремителен, что он видит главную трудность, стоящую перед корпоративным руководителем сегодняшнего дня, в понимании того, куда технологические инновации движут рынок и как они изменяют наш образ жизни.

Доктор Ицхак Адизес: Лэдд Кристенсен никогда не устает вдохновлять меня своими наблюдениями. Лэдд, вы постоянно переключались между бизнесами – не только между компаниями, но и между целыми индустриями. Помню, я спросил: «Как можно переключиться с программного обеспечения на производство лыж, а с них – на добычу газа?» А вы ответили: «В наши дни нельзя влюбляться в конкретную область. Жизнь меняется, и надо уметь меняться вместе с ней». Пожалуйста, расскажите, какими предприятиями вы занимались в разное время.

Лэдд Кристенсен: Я получил один диплом по математике и один по политологии, а затем пошел на второе высшее в области управления бизнесом. В семье никто бизнесом не занимался, так что я не знал, в каком направлении мне двигаться. Я просто пытался найти таких людей, которые дали бы мне шанс показать мои возможности.

В бизнес-школе я познакомился с двумя выдающимися профессорами. Мы довольно сблизились. Один был Блэйн Хантсмен. Он открыл бизнес с братом, Джоном Хантсменом (который впоследствии стал послом США в Китае при президенте Обаме в 2012 году, а также неудачно попытался баллотироваться в президенты от республиканской партии). Бизнес отставал от прогнозов продаж, и им не хватало капитала. Но у них была кое-какая земля, на которой можно было что-то построить. Но это было сложной задачей.

Они познакомились со мной в бизнес-школе. Я выкупил их землю и получил разрешение на ее освоение, и кроме того, мне удалось найти источники финансирования. Таким образом, моим первым предприятием было строительство.

Мы подружились, а потом, два года спустя, их бизнес напоролся на нефтяное эмбарго 1974 года. Они закупали полистирол для производства контейнеров для хранения любых веществ от нефти-сырца до сжиженного газа.

Они покупали материал по десять центов за фунт и продавали готовый продукт примерно за тридцать центов. И вдруг они остались без поставок – разве что если хотели платить по доллару за фунт на черном рынке. При такой ставке убыток был гарантирован.

Мы сели и просчитали варианты. Они объяснили мне проблему, а я потратил время на выработку решения – в основном в компании с Блэйном Хантсменом. Мы нашли несколько изобретательных путей провести цепь товарообмена. И в результате оказалось, что в ходе решения текущей проблемы в области производства контейнеров мы оказались вовлечены в индустрию химикатов в гораздо большем объеме.

Так что мы открыли Huntsman Chemical & Oil Corporation. Я руководил ею первые несколько лет. Первый полимерный завод мы купили у Monsanto, и вскоре Huntsman Chemical стал крупной компанией.

Потом я занялся своими собственными делами и открыл несколько разных энергетических предприятий. В результате сформировалась крупная корпорация в партнерстве с такими организациями, как Transco Energy и Houston Natural Gas (который потом стал Enron Corporation). Кен Лэй, в то время глава Houston Natural Gas, обратился ко мне с предложением купить долю в компании, чтобы получить опыт в торговле энергией. Потом эту компанию продали Transco Energy, а ту, в свою очередь, поглотила Williams Company.

Потом я занимался разными другими инвестициями, а примерно в 1992 году стал замечать, что применяемые нами для повышения эффективности технологии – компьютеризация, телекоммуникация, обработка данных – стояли на грани объединения и крупных изменений. По крайней мере, мне это было видно.

Поэтому мой фокус радикально сместился. С той поры, где бы я ни работал, я пытался разобраться, как эта компания будет оперировать в будущем. Как корпорации будут изменяться. И, конечно, начал задумываться, каким должно быть будущее правительство. Я разрабатывал идею: откуда будут проистекать изменения и как будет развиваться Америка и остальной мир.

Это привело к нескольким начинаниям. Во-первых, я открыл несколько технологических компаний. Во-вторых, я надеялся, что правительство будет заинтересовано в том, чтобы все мы стали более эффективными с помощью новой технологии, которую я считал очень важной. Поэтому я стал поддерживать одного кандидата в губернаторы штата Юта, по имени Майкл Ливитт. Я сказал ему, что, если наши взгляды совпадают, я помогу ему стать губернатором. И ему это удалось.

При этом губернаторе я в течение четырех лет служил председателем сначала в Рабочей группе по электронным магистралям, а потом в Совете по экономическому развитию. У Майка Ливитта было четкое видение. Он потом стал Секретарем федерального Агентства по защите окружающей среды. А потом работал Секретарем Министерства здравоохранения и социальных служб.

Когда я начал исследовать технологические возможности будущего – их масштаб и значение, зарождающийся Интернет и первый браузер, который Марк Андриссен разрабатывал в то время в Университете Иллинойса, – это еще была теория. Я и не представлял себе, до какой степени мир будет связан новой технологией, и не знал, кто будет над этим работать. Но когда я познакомился с концепциями Всемирной сети и браузера, я сразу знал, что эта технология взорвет мир. Поэтому я очень быстро стал активно искать пути применения этих новых инструментов и идей и продолжал искать им разные применения на протяжении многих лет, в основном посредством создания новых бизнесов в области технологий.

Некоторые компании стали очень успешными. EMC Corporation сегодня владеет компанией, которую я создал. Еще одной владеет American First Title. Также я открыл бизнес информационных технологий для недвижимости.

Говоря о настоящем, около трех лет назад исполнилось одно из моих предсказаний о будущем, о котором я часто говорил в своих выступлениях. Я был убежден, что Интернет, мобильные технологии и интеллектуальные телефоны будут эволюционировать безумными темпами. Охват Всемирной сети в наши дни невозможно было себе представить десять лет назад. Я называю мир Интернета и мобильных технологий «миром соединенного сотрудничества». По этому миру прокатываются масштабные волны инноваций. На этом этапе они уже накладывают глубокий отпечаток на деятельность предприятий в любой отрасли, производя значительный эффект как на производящей, так и на обслуживающей стороне бизнеса.

В последние два года я фокусируюсь на влиянии этого мира на маркетинг, продажи и управление брендами. Потребители, с которыми компания хотела бы работать, теперь все более рассеяны по миру. Теперь можно дотянуться до любых уголков мира и найти там покупателей быстрее, чем когда-либо. Раньше даже представить себе это было сложно. Можно создавать двусторонние каналы общения. Можно обслуживать потребителей и создавать лояльность и доверие, как никогда раньше. А когда сложились лояльность и доверие, тогда достижима конечная цель брендинга, маркетинга и продаж – чтобы покупатель доверял вам, верил в вас и ваш продукт и стал частью вашей продающей команды. В реальности, когда компания говорит вам, какая она хорошая, или это говорит ваш друг, кому вы верите? Очевидно, другу. Вот этого мы пытаемся достичь.

Мы называем это социальной коммерцией. Сейчас модное слово в мире – «социальные сети». Мы видим социальную коммерцию как всеохватывающее понятие, в котором соединены разные сложные элементы, в том числе, конечно, и все социальные проблемы.

Суть в том, что в социальной коммерции много разных элементов. В зависимости от природы вашего предприятия это может быть вопрос исполнения планов: когда, в каком порядке; по очереди или параллельно? Стало сложно в этом разобраться. Между тем мы пытаемся понять, как извлекать смысл из настоящего, в то время как мир изменяется быстрее, чем в прошлом, – особенно в этой сфере.

Адизес: Вы говорите о маркетинге в Интернете?

Кристенсен: Не хочу упрощать. Концепция глубже и намного сложнее. Позвольте описать ее другими словами. В прошлом компании налаживали связи как с индивидуальными потребителями, так и с большими группами людей. Перед корпоративной Америкой стояла проблема: потенциальные покупатели были разделены и не связаны, и потому их тяжело было достичь.

Сейчас все потребители связаны единой сетью. Будь то Интернет или Всемирная сеть, как это ни назови, но представить себе более тесных связей между людьми благодаря этим технологиям трудно.

Сейчас все потребители связаны единой сетью. Будь то Интернет или Всемирная сеть, как это ни назови, но представить себе более тесных связей между людьми благодаря этим технологиям трудно. Поэтому они говорят с вами или решают за вас. Вы должны к ним прислушиваться и отвечать им.

В прошлом, когда потребители не были взаимосвязаны, когда они так не сообщались между собой, если вы расстраивали покупателя, ну и что? У вас их были сотни или миллионы. Разобщенных между собой. Сегодня, если вы расстроили одного покупателя, весь мир об этом знает.

На YouTube есть отличное видео, называется «Авиалинии United ломают гитары». Авиакомпания плохо обслужила пассажира, сломала его гитару. Он выложил видео, и его немедленно посмотрели пять миллионов человек. Сейчас это уже десять миллионов. Оно получило широкое распространение. Акции United упали в цене на 10 % за несколько дней.

Сегодня потребитель может вам сказать, что ему нужно. Это влияет на вашу продукцию. Это намного лучше, чем всякие разные фокусные группы, которые далеко не всегда производят истинные ответы, зато стоят денег. А тут бесплатный способ, если у вас есть новые технологические возможности, если вы идете в ногу с технологией. Если вы ее понимаете. И тогда, если вы правильно поняли потребителя, вы можете планировать и продавать продукцию на миллионы долларов.

Возьмем, к примеру, Фейсбук – медийную площадку, социальную платформу со значительным международным членством, которое постоянно продолжает расширяться. Только две страны в мире обладают большей численностью населения: Китай и Индия. Есть и другие, схожие средства социальных коммуникаций. Это целый новый мир. Мы пытаемся в нем адаптироваться, влиться в него.

Адизес: Вы видите будущее в этих социальных сетях или социальной коммерции. Как вы пытаетесь извлечь из этого пользу?

Кристенсен: Как в любой компании выработать все необходимые способности для применения этих новых жизненно важных концепций? Это сложно, не правда ли? Около двух лет назад я написал доклад по социальной коммерции, в котором попытался описать то, о чем сейчас говорю: к этому нужно относиться серьезно. Я также написал, если вы согласны, тогда как нам найти правильный, устойчивый подход, поскольку технологии и новые методы связи меняются и эволюционируют каждый день.

Например, как давно существует Твиттер? Или Пинтерест (большая движущая сила в наши дни) – ему нет и года. Как выработать текущую и устойчивую способность его использования? Как набраться знаний и затем продолжать эволюционировать по мере изменения этих знаний, чтобы управлять этим фундаментально важным элементом бизнеса наилучшим образом?

В докладе я предлагаю два способа: вы можете заниматься этим самостоятельно – нанять консультанта здесь, консультанта там, переманить консультанта у конкурента. Или можно заниматься этим совместно с другими компаниями, которые верят в общие цели. Я заключил в докладе, что мы решили добиваться этого вместе.

Вот этим мы и занимаемся. Это подход, который занимает время, но мы встали у руля и собираем компании вместе, чтобы вместе думать. В процессе мы сформировали институт, некоммерческую организацию, для компаний, которые хотят и нуждаются в выработке этих способностей. Им руководят сами компании, и он ориентирован на их нужды и цели.

Планируя и созидая вместе, мы задаем направление.

В работу в значительной степени вовлечены все производители, те, кто обладает знанием, советники и агентства. Планируя и созидая вместе, мы задаем направление. И вместе маневрируем, чтобы достичь состояния, в котором многие станут и устойчивыми, и способными.

Адизес: Звучит захватывающе. Я бы даже сказал, это выдающаяся работа, основанная на передовых думах о будущем, которое, вашими словами, уже наступило.

Хочу, однако, вернуться к прошлому, если вы не возражаете. Что вас заинтересовало в работе Института Адизеса, когда вы впервые о нас узнали тридцать пять лет назад?

Кристенсен: Во-первых, элементарно, как только я впервые вас услышал, я сказал себе, что мне необходимо с вами поговорить. И пошел поговорить с вами прямо на сцену. Мы познакомились и стали, как я считаю, верными друзьями. Причина – в вашем характере. Началось всё с ваших глубоких размышлений, и вы продолжаете ими делиться.

Я верю в необходимость построения крепкого фундамента для организации. Если правильно построить фундамент, на нем можно строить организацию. Для меня фундамент – это PAEI, во всем, что бы я ни делал. Я добиваюсь, чтобы наши сотрудники понимали эту концепцию, и она становится элементом культуры нашей организации. Позвольте мне поговорить о концепции PAEI и о том, как я ее применяю.

Я обеспечиваю на всех уровнях организации, докуда я могу достать, чтобы ключевые команды, ключевые группы – все понимали PAEI. Это язык. Это идеи, выраженные на определенном языке, и когда я убеждаюсь, что все понимают концепцию и говорят на этом языке, мы строим на нем культуру.

Главная цель всех моих действий – достижение доверия между всеми членами группы.

Первым шагом, когда все понимают, что вы вкладываете в PAEI, нужно вовлечь всех в честный самоанализ. Потом я прошу, чтобы люди поделились результатами друг с другом и спросили друг друга, насколько они были честны в оценке себя. Что это выявляет? Мы достигаем такой точки в группе, когда мы можем достичь согласия.

Моя цель в этом упражнении – достижение доверия между всеми членами группы. Это позволяет достичь точки, когда люди могут сказать: «Да, есть такие вещи, в которых я не разбираюсь, и я не возражаю, чтобы другие об этом знали». Это не свойственно человеческой природе.

На протяжении многих лет я замечал эту негативную черту человеческой натуры: нежелание, чтобы окружающие знали о наших слабостях. Это, по моему мнению, фундаментальная черта человеческой натуры, которая мешает корпорациям достичь их конечных целей.

Я впервые столкнулся с этим в моей нефтяной компании. У меня было два замечательных вице-президента. Отличные люди. Но один, блестящий маркетолог и стратег, не очень разбирался в бухучете, финансах и любых моделях, основанных на расчетах. Я видел, что такая работа отнимала у него кучу времени. По моему мнению, это время было потрачено не на то, чтобы внимательно сделать работу, а на то, чтобы не дать окружающим (в частности, мне) заметить, что это была его слабость.

Мне кажется, так часто случается. Когда на вас возложена ответственность за задачу, в которой вы слабы, вы, конечно, беретесь за работу, но она занимает у вас больше времени, чем у других сотрудников, которые лучше разбираются в этой области. Но человеческая природа не позволяет нам просто сказать: «Послушайте, это не моя область. Вы не могли бы взять это на себя?» Нет. Вместо этого мы пытаемся выполнить задачу сами и, конечно, тратим больше времени. В результате суммарные усилия (во всяком случае, большая их часть) включают значительное время, потраченное на слабые области.

Когда люди доверяют друг другу и понимают PAEI, понимают, что не могут быть 100 %-ными экспертами во всех управленческих задачах, тогда, если на предыдущих этапах была проделана достаточная работа, мы сможем достичь доверия. Мы все стремимся к успеху, а вероятность успеха – это сумма общих усилий при выполнении задач наиболее эффективным образом: выполнении задач и принятии ответственности в рамках своей экспертизы, своих сильных сторон.

Адизес: Не пытайтесь быть совершенным. Никто не совершенен. Стремление к совершенству во всём – это напрасные усилия. Постройте вспомогательную команду, и вместе вы достигнете определенного уровня совершенства, недостижимого для каждого поодиночке. Почему? Потому что мы дополняем друг друга и на этом построена вся теория Адизеса. Это происходит не всегда. Это возможно лишь тогда, когда между членами команды выработаны взаимное доверие и уважение. Их сначала необходимо достичь. В этом заключается главная трудность: как построить взаимные доверие и уважение?

Кристенсен: Я нахожу, что в первую очередь помогает самоанализ. После того как управленческие команды усваивают и понимают концепции, я пытаюсь встроить в процесс индивидуальный самоанализ. Потом люди собираются вместе и делятся результатами. Мы научились признаваться себе, что мы не совершенны. Никто не может посмотреть на соседа и сказать, что мы идеальны. Потому что это не так.

Когда мы собираемся группой и делимся результатами самоанализа, некоторые слушатели могут сказать, как в книгах Стива Джобса: «У вас искаженное представление о реальности. Это неправда, вы совсем не такой человек».

Критически оценивая друг друга и обсуждая открыто, что стоящие перед нами задачи не являются индивидуальными вызовами, мы способны понять, что общая цель – это совершенствование организации, а это доступно лишь в том случае, если все понимают, что мы не идеальны. Настоящий вопрос – как собрать головоломку, идеальную команду из ее отдельных кусков.

Адизес: Очень многие считают, что успех заключается в том, чтобы разобраться в материале, в отрасли, в рынке, в продукте, в технологии. Я утверждаю, что успех не в знании, а в том, что вы за человек. Потому что знания очень быстро устаревают. Чрезвычайно сложно поспевать за прогрессом. Знания прибавляются и убавляются, но то, какой вы человек, это с вами навсегда.

Знания быстро устаревают.

Это фундамент, о котором говорит Лэдд. Благодаря этому он может переключаться с недвижимости на энергетику, с программного обеспечения на высокие технологии, с социальных сетей на социальную коммерцию. Он может перемещаться между отраслями благодаря общему знаменателю, он знает, как эффективно руководить. Это ясно: нужно руководить с помощью вспомогательной команды, где люди признают и спокойно живут со своими слабостями, в то время как их коллеги заполняют эти слабые области благодаря своим сильным сторонам.

Обычно люди боятся, что кто-то превзойдет их в тех областях, где они несовершенны. Они беспокоятся, что их слабости будут обнаружены, что это выставит их в плохом свете. Но Лэдд говорит: «Не страшно иметь слабости. Давайте построим команду, в которой мы друг друга дополняем, и вместе мы сможем достичь совершенства». В любой отрасли. Именно поэтому он может переключаться между отраслями. Чрезвычайно важно, чтобы люди это поняли: важны не конкретные знания, а ваш характер.

Кристенсен: Не могу не согласиться.

Адизес: Лэдд, а были ли у вас провалы?

Кристенсен: Безусловно, да. Но когда я берусь за новый проект, я никогда не задумываюсь, а что будет, если я провалюсь.

Адизес: Но если это случается, как вы себя при этом чувствуете? Что вы по этому поводу предпринимаете?

Кристенсен: Я часто разговариваю со студентами бизнес-школ и спрашиваю их, зачем они получают MBA. Очень часто причина в деньгах. Поэтому я терпеть не могу слово «бизнес»: большинство в этом слове слышит только деньги. Я предпочитаю вместо него использовать слово «предприятие».

По определению, предприятие – это организация из одного или более людей со способностью производить продукт или услугу для удовлетворения нужд потребителя. И под «нуждой» мы подразумеваем не то, что мы думаем об их нуждах, а их истинные потребности. К этому я добавляю, что вы должны быть способны производить продукт или услугу на уровне не ниже и по стоимости не дороже, чем другие предприятия, служащие тем же потребителям.

Я никогда об этом не забываю. Это фундаментальный принцип, но его очень легко забыть. Я всегда находил потребности и знал, что нужно сделать, чтобы их удовлетворить. Если вы разделяете этот менталитет и умеете собирать людей вместе и удовлетворять истинные нужды потребителей, вы найдете материальное вознаграждение.

В целом из этого складывается успех. Иногда людям просто везет: они практически ничего не делают, но им выпадает удача. Но, как правило, требуются вышеописанные обстоятельства.

Адизес: Я слышу в ваших словах, что вы проваливались, но не ощущали этого. Вы это имеете в виду?

Кристенсен: Да. Мы открываем много проектов. Есть проекты на совсем ранних стадиях, когда мы проверяем их на соответствие действительности. Было много таких проектов, когда мы дошли до точки и я сказал: нет, в этом нет смысла. Я не считаю это провалом.

Адизес: В рамках моей методологии я говорю: «Управляйте не прибылью, а ради прибыли». Это большая разница. Управление прибылью означает погоню за доходами. Прибыль превращается в табло результатов, как на теннисном матче. Невозможно играть в теннис, следя за табло. Нужно следить за мячом. В терминологии бизнеса нужно следить за нуждами потребителей и удовлетворять их.

Нужно следить за потребностями клиентов и удовлетворять их.

Когда люди открывают бизнес, чтобы заработать деньги, бизнес обречен на провал. Нужно думать о том, как создать бизнес, чтобы успешно удовлетворить потребность потребителей. Для успеха, как вы и сказали, необходимо, чтобы затраты на удовлетворение этих потребностей были ниже, чем субъективная стоимость этих потребностей, которую потребитель готов платить.

Вот и всё. Найдите потребность, за которую потребитель готов платить и которую вы можете удовлетворить по себестоимости ниже, чем цена, которую потребитель готов платить. И всё. В этом заключается бизнес. Управление ради прибыли, а не управление прибылью. К сожалению, многие программы MBA слишком много внимания уделяют финансовым навыкам, и всё, что они преследуют, – это прибыль, прибыль, прибыль. Они забывают, что мы занимаемся бизнесом, чтобы удовлетворять потребности потребителей. В этом суть. И если это делать правильно, вы заработаете прибыль.

Что бы вы хотели пожелать руководителям по всему свету? Какую мантру хотели бы им предложить?

Кристенсен: Самое важное – это команда. Нужно построить команду. Нужно развивать людей.

Новым сотрудникам я обычно говорю: я расскажу вам, что от вас требуется, а вы знаете лучше меня, подходит вам это или нет. Вы должны быть уверены, что вы любите свое дело, что вы занимаетесь им с удовольствием, а также вносите свой вклад в общее дело. Убедитесь, что это вам подходит. Иначе нам придется расстаться.

Я говорю это в интересах сотрудника. Говорю им, что от них требуются интеллектуальные усилия. Требуется сила характера. Требуется правильно поступать. Нам нужно верить, что у сотрудника это есть, иначе нет смысла даже начинать. Мне не важно, насколько человек умен и какие школы он закончил. Далее, он должен знать и ясно понимать нашу цель. Что мы делаем для нашего потребителя. Кому мы служим. У сотрудника должен быть энтузиазм в этом отношении, желание делать работу. Потом я говорю: вы должны спросить себя: в вас есть дух конкуренции? Есть уверенность в своих способностях? И наконец, мы ищем изобретательных, способных людей.

Иногда в ходе такого разговора кандидат спрашивает: «Чем я буду заниматься? Какие у меня перспективы?» Я отвечаю, что это не зависит от их пола, внешности, расы, возраста или того, как долго они проработают в компании. Это зависит только от их характера и усилий. И они могут браться за любую работу в моей компании.

Любой сотрудник может добиться любой должности в компании. Я говорю им: «Не я это решаю».

Многие спрашивают: «Как вы мотивируете сотрудников?»

Я их не мотивирую. Я даю им возможности. Я даю им шансы, и от них зависит, как применить свои способности.