Глава 12 Начать из гаража Йехорам Узиэль, президент Soligen Inc., Лос-Анджелес, Калифорния

Soligen делает отливку форм для узкоспециализированных двигателей в отраслях авто– и авиастроения. Компания продает оцифрованные формы элитным клиентам и оптимизирует не продажи, а прибыль уникальным образом. Эта компания, расположенная в Лос-Анджелесе, создала инженерный метод и технологию, приведшие к революции в индустрии. Разработанная Soligen технология и процесс сокращают дорогостоящее время изготовления прототипа с семи месяцев до двух с половиной недель. Soligen превратился в узкоспециализированное предприятие, обслуживающее узкие круги в элитном сегменте рынка. Несмотря на технологический успех, компания едва не пережила банкротство, однако взаимные уважение и доверие позволили ей пережить трудный период.

Доктор Ицхак Адизес: Йехорам, расскажите о своей компании.

Йехорам Узиэль: Много лет назад мы начали с разработки технологии и оборудования, которые позволили совершить смену парадигмы в металлолитейной индустрии – отрасли, которая началась с литейных процессов в Египте более пяти тысяч лет назад. Со временем мы превратились в бутикового производителя сложных металлических частей, преимущественно алюминиевых форм. Наша ниша – это изготовление двигателей для ведущих производителей на рынке автомобилестроения и авиационно-космической промышленности.

Мы производим двигатели, которые разрабатываются и тестируются для нового поколения продукции. Мы изготовляем прототипы, которые идентичны по форме и функции будущим деталям, которые достигнут производственного конвейера. Мы сопровождаем наших клиентов на протяжении всего цикла разработки, вплоть до запуска деталей в массовое производство.

Адизес: Для чего вы наняли Институт Адизеса? Что вас подтолкнуло к этому решению?

Узиэль: Мы с вами познакомились около двадцати лет назад. После нашей первой встречи мне запомнились две вещи: интересный разговор о переменах в моей карьере, приведших меня к открытию Soligen, и книга, которую вы мне подарили («Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни»[16]) со словами: «Почитайте, тут как раз описывается, что с вами произошло и почему».

Прочитав книгу, я понял, что в ней очень простыми словами описывается методология, с помощью которой можно, по моему мнению, понять законы вселенной. Как часто мы задумываемся, что это означает – руководство людьми? Почему мы пренебрегаем тем, чем пренебрегаем? Это помогло мне обратить внимание на то, в чем состоят наши слабые стороны и что необходимо делать в Soligen, чтобы вырасти.

Это помогло мне обратить внимание на то, в чем состоят наши слабые стороны и что необходимо делать в Soligen, чтобы вырасти.

Идея заключалась в том, чтобы внимательно изучить методологию Адизеса и внедрить ее процессы в Soligen. Это решение подтолкнуло нас обратиться к вам за помощью во внедрении методологии.

Адизес: Помню, вы с остальными руководителями вашей компании каждый месяц приезжали в Санта-Барбару. Что вы из этого почерпнули? Что бросается в глаза, оглядываясь на десять лет работы?

Узиэль: Позвольте отступить и привести аналогию. Знаете, я пилотирую самолеты. Как пилот-любитель, я понимаю, что когда я планирую полет, ответственность за безопасность лежит на мне. Мне нужно проверить прогноз погоды, проверить вес и баланс самолета, годность к полету. Проверить, хватит ли топлива. Нужно убедиться, что в месте назначения есть аэропорт, и так далее. Однако если подумать об авиалиниях, у них много разных пилотов летают по разному расписанию, так что управление полетами сильно отличается от управления полетом силами одного пилота.

Целью наших поездок в Санта-Барбару было научить моих менеджеров, как им управлять полетом в условиях, отличающихся от моего единоличного руководства. Им нужно было научиться, в каком-то смысле, управлять своим собственным самолетом, но в рамках системы, которая дает им расписание, сообщает количество пассажиров и место назначения. Им нужно было научиться сотрудничать не только с диспетчером, но и с другими системами – от багажной службы до кассы по продаже билетов.

Человек, который принимает решения единолично, делает это не так, как менеджер компании. Особенно потому, что нужно понимать: руководитель компании, каким бы талантливым он ни был, не может все делать самостоятельно. Ему нужно работать в команде.

Человек, который принимает решения единолично, делает это не так, как менеджер компании.

Чтобы сформировать команду, нужно научить людей методологии принятия командных решений. Пилоты авиалиний каждые шесть месяцев проходят симулятор. Там они учатся выполнять на своих самолетах задачи и миссии, которые никогда не предпринимаются на настоящих коммерческих перелетах.

По той же причине нужно убедиться, что члены руководящей команды знакомы со всеми системами и процедурами, которые необходимы для общения между ними и принятия самостоятельных решений. Потому что, если вы не можете договориться о командном решении, внедрение такого решения провалится.

Сначала я извлек из ваших книг понимание процесса, как научить мою команду сотрудничать и принимать общие решения. Суть в основном в различных стилях управления сотрудников на разных этапах жизненного цикла компании, а также разных этапах жизненного цикла менеджеров на руководящих позициях.

Что для этого требуется? Ваша методология – это контрольный лист, подобный тому, который проходит пилот перед взлетом. Нужно убедиться, что подготовлены все компоненты, что учтены все обстоятельства, что вы ничего не забыли – иначе вас ждут неприятные сюрпризы.

Адизес: Помню, вы сделали презентацию на одной из ежегодных конвенций Адизеса. Вы описали, как ваша компания попала в неприятности и как вам удалось выжить и успешно преобразовать компанию с помощью философии Адизеса. Что повлекло неприятности? И как вам помогла философия Адизеса?

Узиэль: Эту компанию я основал у себя в гараже. Идея заключалась в том, чтобы разработать новую технологию, которая революционизирует отрасль с пятитысячелетней историей, которая не изменялась на протяжении пяти тысяч лет… потому что тому были веские причины.

Вопрос состоял в том, что нужно сделать, чтобы повлечь изменения в древней металлолитейной отрасли. Как внедрить эти изменения? Необходимо понимать, что мы исходили из предпосылки, что достаточно создать новую технологию. Это крайне спорная предпосылка.

В Soligen мы сначала сфокусировались на новой технологии, а потом задумались, как создать эту цифровую революцию в производстве. После начального восторженного отклика от потенциальных пользователей новой технологии мы поняли, что существующая структура металлолитейной отрасли оставляет нам всего два варианта. Вариант первый – ориентироваться на конечных пользователей и добиваться, чтобы их поставщики поменяли свои процессы. Вариант второй – разговаривать с поставщиками и объяснять им, что если они поменяют свои процессы, то мы сможем обеспечить более высокий уровень услуг для покупателей.

Но поскольку производство металла – это проблема, которую пытаются решить уже многие годы (особенно в восточной культуре), не просто было понять, какой подход лучше, а какой – хуже.

На протяжении последних тридцати лет индустрия литья таких металлических деталей, как двигатели, в Америке постепенно отмирала. Оставшиеся производители не были готовы вкладывать массивные инвестиции в развитие инфраструктуры. Поэтому рынок дорогой машинерии для литья был ограниченным.

Не просто было понять, какой подход лучше, а какой – хуже.

Мы решили усовершенствовать бизнес-модель Soligen: вместо того чтобы пытаться стать производителем оборудования, как Xerox, мы решили стать поставщиком услуг, как Kinkos. Мы решили, что закупим свое собственное оборудование и будем продавать конечным потребителям формы для литья. То есть Soligen будет с помощью новой технологии создавать альтернативные решения для существующих производителей деталей для автомобильной индустрии. Потому что мы можем печатать и копировать формы, которые превосходят всё, что находится в их распоряжении.

Это большая задача для отдела продаж, потому что, честно говоря, перемены в Америке, особенно во внутреннем производстве, поставили производителей деталей для двигателей в обороняющееся положение и повлекли сопротивление любым изменениям. Если посмотреть на тенденции последних двадцати лет, большая часть производства переместилась из Америки в другие регионы. Этих производителей больше нет. Очень немногие понимают, что Америка производит большинство продуктов за пределами страны. Мы очень, очень многие товары завозим из Китая. Многие вещи уже невозможно найти.

Теперь основные поставщики – это китайцы. У них противоположные цели при производстве металлических деталей. Они знают, что их основная цель – не эффективность труда и не автоматизация. Их задача – прокормить полтора миллиарда населения. Поэтому людям нужна работа. Цифровая технология Soligen устраняет необходимость в ручном труде. Эту идею тяжело продавать заводам с трудоемким производством, если только вы не можете предложить им новые стимулы. И сейчас таких стимулов нет.

Когда мы поняли, что в отрасли, которую мы пытаемся революционизировать, существует этот конфликт интересов, мы обнаружили, что разрыв в вертикальной интеграции создал пробел в технологиях между конструкторами и поставщиками деталей. Так что мы разработали бутиковый подход с фокусом на этом пробеле, чтобы нам не надо было конкурировать с литейными производителями в Китае или Индии, а вместо этого мы могли производить свой продукт в качестве альтернативы существующим отношениям между поставщиками и потребителями в больших компаниях.

Поначалу казалось, что это работает. Мы быстро росли. Однако изменения в индустрии автомобилестроения препятствовали стабильному и устойчивому развитию. Во время разных потрясений в отрасли, особенно в 2001 году, быстрый рост был невозможен. Просто невозможен.

Нам надо было как-то решать проблему с быстрыми и непредсказуемыми изменениями на наших рынках. Мы поняли, что у нас большая проблема с ключевой концепцией и бизнес-моделью, а именно – с тем, кто мы есть, что мы делаем, кто наш клиент и какую услугу мы ему оказываем.

Нам надо было как-то решать проблему с быстрыми и непредсказуемыми изменениями на наших рынках.

Soligen был основан в начале 90-х. Постепенно развивая технологию, к 2000–2001 годам мы достигли этапа Давай-Давай и надеялись с каждым последующим годом удваивать продажи. В первые несколько лет мы росли слишком быстро: компании, которая каждый год растет более чем на 20 %, постоянно нужны денежные средства. Нам нужно было всё больше и больше денег, всё больше и больше инвестиций. И в какой-то момент мы поняли, что без долгосрочных контрактов мы на самом деле приближаемся к катастрофе и просто не сможем достичь нашей цели, полагаясь на прежнюю стратегию.

В этот момент нам надо было решить, что делать дальше. В истории Soligen есть четыре компонента: мы (компания); наши инвесторы и акционеры, которые вложили деньги с надеждой на большие (и быстрые) доходы; наши клиенты – мы, конечно, хотели, чтобы они были довольны; и, наконец, наши поставщики. Мы хотели, чтобы любые изменения в нашей бизнес-модели или стратегии прошли без негативного отпечатка на эти четыре компонента. Поэтому наша основная проблема заключалась в том, чтобы провести изменения, никому не повредив.

Адизес: Расскажите, чем ваша компания занимается.

Узиэль: Ключевой этап производственного процесса и технологии двигателя – это его литье. Массовое производство головки блока цилиндров и его литье зависят от технологической оснастки. Двигатели отливаются в формах, будь то металлических, песчаных или иных. И они всегда будут производиться таким образом, потому что это самый экономичный образ производства. Однако когда General Motors разрабатывают новые двигатели, если им для этого потребуется создание новой формы, это не только стоит больших денег, но также занимает массу времени и обременено многими сложностями. Технология Soligen позволяет нам производить, без создания новой физической формы (как металлической, так и любой другой), цифровые формы, которые можно протестировать в точно такой же конфигурации, в которой настоящие двигатели производятся на массовом конвейере.

Мы привнесли на рынок возможность производства дорогой и трудоемкой формы с первой попытки, и сразу правильно. В этом заключается наша технология.

Мы сохраняем производителям годы, потому что в среднем на отладку формы для головки блока цилиндров уходит приблизительно семь месяцев, в то время как мы ее делаем за две с половиной недели.

Адизес: Когда я услышал об этой технологии, я отнесся к ней с восторгом. Сколько General Motors, Chrysler или Ford готовы заплатить за возможность разрабатывать двигатель за две недели вместо семи месяцев? Боже мой, сказал я, вы выиграли приз.

И что произошло? Компания обанкротилась. Как так может быть? Несмотря на наличие ценной технологии, готовой к продаже, вы обанкротились. Что произошло?

Узиэль: Произошло то, что мы немедленно получили растущее количество заказов от Ford, GM и Chrysler. Мы начали разрастаться в предвкушении еще больших заказов. Потом, в 2001 году, в отрасли автомобилестроения внезапно начался виток больших изменений, и все заказы приостановили.

Заказчики сказали, что замораживаются все работы по разработке двигателей. Сказали, что новые компоненты, которые они у нас заказали, им больше не потребуются. Что они будут пересматривать программы. Какие-то заказы отменят, какие-то нет – подождите один месяц. Они уверяли, что заплатят за все заказы в процессе разработки. Прошло три месяца, и я обнаружил, что мы недосчитываемся 60 дней запланированных доходов и у нас нет никаких новых заказов. Soligen моментально превратился в компанию, которая тратит больше, чем зарабатывает, потому что мы рассчитывали на 100 % роста в течение года, а вместо этого наши доходы оказались заморожены.

Soligen моментально превратился в компанию, которая тратит больше, чем зарабатывает.

Soligen не обанкротился, но мне пришлось принять незамедлительные меры и внести изменения в деятельность компании, потому что иначе нам грозило разорение.

Другая проблема, с которой мы столкнулись, знакома многим другим компаниям. Оказалось, что наш бухгалтер воровал деньги компании. Кроме того, пара сотрудников, которые в ходе сокращений поначалу согласились работать на сниженной зарплате, через некоторое время обратились в органы по защите труда и потребовали выплаты той части зарплат, которую согласились сократить. Мы обнаружили, что нами заинтересовались местные власти. Нам пришлось доказывать, что мы ни в чем не виноваты. Мы выиграли, но это стоило Soligen денег и времени руководителей, которым вместо этого надо было заниматься спасением компании. Но такова жизнь.

Адизес: Это компания с технологией, не имеющей себе равных, с ценностью, превосходящей любые догадки. Она должна быть чрезвычайно успешной. И вдруг спрос совершенно иссякает. Неожиданно. Компания является олигополией: у нее небольшое количество очень крупных клиентов. Все эти крупные клиенты одновременно прекращают заказы, и вы оказываетесь на опустошенном рынке. Одновременно вы сталкиваетесь с хищением денежных средств. И вдобавок – иск от сотрудников за удержанные зарплаты. Компания подвергается атаке с нескольких направлений.

Как вы выжили? Как методология Адизеса помогла вам справиться с этой беспрецедентной атакой на компанию?

Узиэль: Первое, что мы предприняли, созвали всех сотрудников и сказали им: вот диагноз происходящего в компании и вот что нужно сделать. Вот что требуется от каждого из нас. И вот такие у нас варианты.

Мы разработали план, который требовал от ряда сотрудников больших жертв. Я несколько месяцев работал без зарплаты, и остальные сотрудники согласились на различные сокращения в оплате, чтобы мы могли сохранить максимум рабочих мест. И большинство сотрудников остались. Все клиенты делали всё возможное, чтобы сохранить нас на плаву и помочь нам благополучно пережить процесс реорганизации и реинжиниринга. И всё получилось.

В ходе реорганизации и ко мне пришло понимание, что от нас требуется и что нужно говорить акционерам, поставщикам, сотрудникам и менеджерам. Это понимание сложилось на базе моей веры в методологию Адизеса и ее правила. Мне нужно было всех убедить, что я знаю, как провести изменения, с которыми все смогут свыкнуться, и выбраться из неприятностей. Короче говоря, мне нужно было всем показать, что я знаю, как управлять изменениями.

Адизес: Помню, вы говорили о доверии: как вы пошли в банк и попросили их вам поверить. Они могли на вас надавить и обобрать вас как липку. В общем, ваши сотрудники были готовы на жертвы. Поставщики были готовы на жертвы. Банк был готов на жертвы. Потому что вы, насколько я помню из вашего выступления на конвенции, сказали, что выработали доверие еще до кризиса. Поэтому они вам доверяли и были готовы идти с вами сквозь испытания. Они верили, что вы справитесь.

В общем, сотрудники были готовы на жертвы.

Узиэль: Дело не в том, что я им «сказал», а в доверии, которое было выработано за многие годы. Это доверие было выработано на основе применения правил методологии Адизеса, о которой мы так много говорим. Дайте мне привести другой пример. Несколькими годами спустя, в 2008-м, как известно, Мичиган пережил другое большое потрясение. И GM, и Chrysler пережили банкротство. GM и Chrysler были и остаются крупной долей доходов моей компании. Так что всего два года назад мне пришлось пережить сходный опыт. На этот раз мы пережили кризис без какого-либо ущерба для Soligen и наших сотрудников, благодаря изменениям, внедренным в 2001-м.

Вот что случилось в 2008 году. 90 % нашего бизнеса составляют доходы от разработки двигателей. Два из трех наших клиентов – производителей двигателей переживали банкротство, и вся отрасль по производству двигателей пересматривала заказы и замораживала доставку готовой продукции. GM и Chrysler задолжали Soligen денег. Мы не знали, чего ожидать.

Накануне их банкротства я позвонил моим клиентам в GM и Chrysler и сказал им: вот что мне от вас нужно. Мне нужно, чтобы вы включили Soligen в ваш лист предпочтительных поставщиков и, по сути, сказали суду по делам о банкротстве, что сделки с Soligen необходимы для вашего выживания – иначе вы не сможете продолжать разработку двигателей. Они так и сделали, и это спасло Soligen. По ходу банкротства они смогли продолжать размещать у нас заказы и оплачивать все поставки, до последней копейки. Они заплатили по каждому счету. Заплатили вовремя. Суд по делам о банкротстве в ходе слушаний постановил, чтобы они продолжали размещать заказы, потому что это было жизненно важно для их выживания.

Адизес: Так что дело было в доверии. Взаимном доверии. А что произошло с банком? С банками обычно очень тяжело договариваться. Как вам удалось добиться от банка, чтобы он вас не обанкротил?

Узиэль: Ну, во-первых, еще в 2001-м, когда мы впервые столкнулись с нехваткой денежных средств, у меня была кредитная линия. Но она была исчерпана. А мне нужны были деньги. Я пошел в банк и попросил увеличить кредитную линию для Soligen, несмотря на плачевное положение дел на рынке и отсутствие у Soligen надежного залога. Менеджер банка сказал: слушайте, вы на грани развала. Давать вам денег всё равно что бросать их на ветер.

Я сказал: уверяю вас, что бы ни произошло, я верну вам каждую копейку – даже если мне придется для этого пойти работать в Макдоналдс.

И он мне поверил.

Адизес: Одна интересная вещь, которую вы мне рассказали во время совместной работы: вы не хотели, чтобы компания становилась больше. У вас был потолок. Когда есть потолок, вы говорите маргинальным клиентам, чтобы они обращались к кому-нибудь другому. Вы не хотите разрастаться. Вы не могли бы объяснить эту философию? Потому что это выглядит святотатством. Ведь все хотят расти.

Узиэль: Проблема опять же состоит в самоопределении – кем вы себя считаете. Дело не в том, чего вы хотите достигнуть, а в первую очередь в том, кто вы, – этому учит методология Адизеса. Мы поняли, что мы не производим товары широкого потребления. Я об этом уже говорил выше. Мы – бутиковая производственная компания, основанная на ноу-хау. Бутик – это бизнес, который говорит своим клиентам следующее: если вы обращаетесь ко мне, вам придется заплатить нам больше, чем любым конкурентам, потому что мы создаем ценность, превосходящую любые товары, доступные в широком потреблении.

Вы обращаетесь ко мне не потому, что нужно, а потому, что хочется.

Когда вы позиционировали себя таким образом, вы должны быть способными сказать любому клиенту, что они обращаются к вам не потому, что нужно, а потому, что хочется. Это еще один золотой принцип, извлеченный из методологии Адизеса. Это значит, что если цель клиента – сравнить и выбрать между предложениями других поставщиков, то это нам не подойдет. Иными словами, такая бизнес-модель позволяет нам сказать потенциальному клиенту нет.

Я пришел к такому выводу из-за природы проектов по разработке и на основе приобретенного нами знания о циклах нашего рынка. Мы можем эффективно управлять этими циклами, только если компания зарабатывает в пределах пяти миллионов долларов в год. Этот объем задает численность инженеров и рабочих производства и количество оборудования. В Калифорнии деятельность обходится дороже, чем в Мичигане, и, безусловно, дороже, чем в Китае или Индии.

Если бы мы попытались увеличить продажи за пределами пяти миллионов долларов, нам бы пришлось сделать две вещи. Во-первых, набрать проектов, чтобы загрузить наши ресурсы, подвергая риску нашу способность своевременно реагировать на срочные заказы наших клиентов. Во-вторых, придется нагружать сотрудников проектами, которые не имеют отношения к уникальности нашего предложения. Из-за этого мы не будем ни высокоэффективными, ни высокодоходными. Так что я понял, что правильно будет оптимизировать прибыль, а не объем продаж.

Чтобы оптимизировать прибыль, нужно, чтобы я мог посмотреть на рынок, превосходящий объемы моих продаж, и выбрать только те вишенки, которые обеспечат желаемую прибыль. И по этой причине я решил, что не хочу расширять продажи или превращаться в производителя товаров широкого потребления.

Другая проблема состоит в том, что наша фабрика находится в Калифорнии. Работать в местной деловой среде чем дальше, тем больше становится «Миссией невыполнимой». Даже если бы я захотел заняться массовым производством двигателей, мы бы не смогли конкурировать с другими массовыми производителями из-за местного уровня затрат.

Адизес: Я думал, у вас патентованная технология. Ваш метод разработки нового двигателя за две недели – разве у вас есть конкуренты?

Узиэль: Дело не в технологии. Дело в услуге. Технология – это не более чем средство, которое позволяет нам оказывать услугу, которую не могут оказывать другие.

Для разработки нового двигателя необходимо не только изготовить прототип, но и произвести инженерные изменения в дизайне двигателя. Это имеет отношение к психологии потребителя. Вышеописанные потрясения 2001-го и впоследствии 2008 года изменили концепцию гарантии занятости в Америке. Сколько инженеров задумывается, зачем им заканчивать за две с половиной недели работу, которую они могут растянуть на шесть месяцев? Это одна из проблем нашего рынка, из-за которой технологии не могут революционизировать отрасль.

Дело не в технологии. Дело в услуге.

Примерно двадцать лет назад все автостроители решили поменять свою структуру: перейти от модели вертикальной интеграции, которую разработал Генри Форд, к аутсорсингу производства усилиями поставщиков. В результате конструкторы автомобилестроения не имеют опыта производства, а рабочие в компаниях поставщиков не имеют конструкторского опыта.

Мы преодолеваем этот зазор и применяем нашу технологию в качестве орудия, позволяющего нашим клиентам конструировать двигатели, которые можно будет эффективно производить в условиях массового конвейера. Так что клиенты обращаются к нам не только потому, что у нас есть орудия разработки, а потому, что с нами они добиваются того, чего не могут добиться без нас. Это не просто технология. Это технология и добавочная ценность, которую она создает.

Посмотрите на General Motors. Они производят автомобили в объеме миллиардов долларов. Сколько новых двигателей они разрабатывают каждый год? Десять? Пятнадцать? Представьте пятнадцать таких проектов. Они не такие уж огромные. В ходе банкротства в 2008 году количество автомобильных марок General Motors сократилось с семи до четырех и между марками стало больше сотрудничества. Теперь разработка двигателей происходит скачками. Каждый новый проект по разработке двигателя стоит больших денег. GM готовы платить нам за разработку новой головки блока цилиндров больше, чем стоимость автомобиля класса люкс. Но из-за объема конструкторских изменений клиенту нужно убедиться, что он правильно подготовлен. Другими словами, что изменения создают необходимую ценность. Для этого нужно, чтобы изменения не повлекли увеличение производственных объемов более чем на 3–4 миллиона долларов в год.

Компания всегда должна взвешивать, какой размер необходим для адаптации к изменениям. Поэтому мы в годы спада поддерживаем именно такой размер, какой нам необходим: 3, 4 или 5 миллионов долларов. В годы роста мы могли бы зарабатывать в два или три раза больше. Но если мы расширимся, а потом наступит спад, что тогда?

Исходя из этого, на основании опыта, я решил, что мне будет лучше и у моих сотрудников будет гарантия трудоустройства, если мы останемся бутиковой компанией. Таким образом на нас не будут влиять изменения во время спада. Так что если у GM или Chrysler будут проблемы и рынок сузится и даже совсем остановится, как в 2001-м, мы не погибнем. И в то же время, когда рынок процветает, я могу собирать вишенки и генерировать максимальную маржу прибыли.

Адизес: Для этого требуется высокая самодисциплина. Как вы считаете, в чем состоит наивысший вклад методологии Адизеса в вашу философию управления? На что вы могли бы указать?

Узиэль: Думаю, что ваша методология гениальна тем, что она попросту описывает законы мироздания. Проблема состоит в том, что мы – люди и корпорации – слишком часто склонны игнорировать эти законы.

Ваша методология гениальна тем, что она попросту описывает законы мироздания.

Вы однажды сказали: знаете, всё просто. Если правильно питаться и заниматься спортом, вы будете худым, здоровым и счастливым, да ведь? А мы что делаем? Переедаем, не упражняемся и удивляемся, когда образуется лишний вес.

То же самое и в менеджменте. Принципы методологии Адизеса, которым я религиозно следую, начинаются с определения задач компании в ходе изменений на рынке, изменений в местной предпринимательской среде и т. д. Дело не только в том, что изменяется. Дело в том, что изменяется, почему, когда и как.

Не позволяйте себе забыть вопрос «как». Не откладывайте его на потом. Не забывайте вопрос «что». И это еще не конец. Когда вы определили все атрибуты или компоненты и кажется, что вы пришли к согласию об определениях, всё вдруг становится туманным. Сколько раз мы с вами спорили. Вы говорили: «Вот чего я пытаюсь добиться». А я говорил: «Я не совсем понимаю, что вы пытаетесь сказать». Возможно, это было частично из-за разницы в наших характерах, но другая причина заключается в том, что определение мне не совсем понятно.

Так что методология Адизеса подчеркивает первоочередную необходимость разобраться, что вы делаете. Составьте план, четкий и понятный, придерживайтесь его с полным пониманием отведенных вам ресурсов и старайтесь не игнорировать, чего вам не хватает. Если не хватает чего-то необходимого, немедленно попытайтесь это найти, и не надейтесь, что оно потом образуется само по себе.

Адизес: Я называю это сознательным руководством: знать, что вы делаете, почему вы это делаете и почему не делаете по-другому. Осознавать свои действия.

Допускали ли вы управленческие ошибки? Если да, в чем заключалась самая большая ошибка и чему она вас научила?

Узиэль: Если кто-либо скажет вам, что никогда не ошибался, не верьте им. Моей самой большой ошибкой было игнорировать факт: когда вы выстраиваете ожидания, нужно наблюдать за их исполнением.

Я совершил ряд таких ошибок, особенно в отношении людей: ожидал от них одного, может быть, даже договаривался с ними об этом, но не наблюдал и не проверял, как это исполняется. Или хуже: проверял, но не придавал увиденному значения.

Адизес: Как я написал в одной книге, в компании происходит не то, что ожидается, а то, что наблюдается. Типичным образом предприниматели – такие люди, как вы, с предпринимательским стилем руководства – не любят делать проверки. Для них отслеживать исполнение – это тяжкий труд. Они предпочитают выстраивать ожидания. У них есть видение. У них есть направление. Они видят горизонт. И они рассчитывают, что вещи будут происходить без проверки, а это большая ошибка. Так они попадают в неприятности.

Узиэль: Одна из ключевых проблем, описанных в ваших книгах, с которой я полностью согласен, – это концепция взаимного доверия и уважения. Это проще описать, чем сделать.

Когда мы обучаем сотрудников, как выстраивать взаимное доверие и уважение, мы им говорим, что мы хотим их слышать. Мы хотим им доверять. Мы хотим уважать их мнение. И иногда это вступает в конфликт с необходимостью проверять и обсуждать результаты инспекции.

Думаю, в этом я совершил просчет. Я часто возвращался из Санта-Барбары и говорил своим менеджерам, что я им по-настоящему доверяю, что я готов к ним прислушиваться, что я их уважаю. Я или пренебрегал говорить им, что конкретно нужно было делать, или избегал проверять и убеждаться, правильно ли они меня поняли и исполняют ли задания.

Адизес: Доверие не означает самоустранение. «Да я вам доверяю. Делайте, что хотите. Я полагаюсь на то, что вы всё сделаете правильно». Это самоустранение. Это не доверие. В рамках методологии Адизеса доверие означает совместные интересы. Вот в чем оно на самом деле заключается. Мы сидим в одной лодке. Ваши проблемы – мои проблемы. Ваша выгода – моя выгода. Так что мы вместе. Вот что я подразумеваю под доверием.

Доверие не означает самоустранение.

Между доверием и необходимостью проверять не должно быть противоречия. Я доверяю вам, потому что мы разделяем совместные интересы, но я всё равно буду проверять ход вашей работы, чтобы убедиться, что вы не отклонились от оговоренного курса, что может создать проблемы для нас обоих.

Узиэль: Воистину с вами согласен. Должен признаться, что в этой области я не преуспел, и очень стараюсь измениться к лучшему.

Один из наших бухгалтеров болел, но мы позволяли ему работать, несмотря на то, что он не очень хорошо справлялся, потому что знали: если его уволить, он не сможет найти другую работу. Так что мы сказали: вы давно у нас работаете, и сейчас, когда вы заболели, мы вас не предадим и не бросим вас за борт. Он воспользовался тем, что мы не проверяли его работу, раз он болеет. И он украл у нас деньги.

Разочарование? Да. Подал ли я на него в суд? Нет, не подал. Я просто в нем разочаровался. Такие люди, как он, не нужны в моей жизни. Я не считаю своим долгом кого-то преследовать или наказывать. Это в руках Бога. Всё, что я хочу, – это верить, что люди хорошие, что надо создавать для них возможность быть хорошими, и, по возможности, своевременно выявлять, когда они поступают неправильно, чтобы сократить убытки.

Но очень-очень тяжело преодолеть естественную реакцию, что если кто-то у вас что-то украл, то и другие сотрудники могут оказаться ворами. Трудно доверять людям. Хочется верить, что вы разделяете совместные интересы, но иногда оказывается, что это не так.

Адизес: Йехорам, что вас ждет дальше?

Узиэль: Ну, у нас сейчас всё просто замечательно. У компании отлично идут дела, и я могу вам сказать, что, несмотря на взлеты и падения и потрясения на рынке (а мы буквально на этой неделе пережили очередной небольшой спад), мы хорошо справляемся. А это значит, что мы можем обеспечивать всех сотрудников работой, производить ценность для наших клиентов и сохранять их в трудные времена.

У нас всё замечательно.

В целом, грех жаловаться. Есть кое-какие дела, которыми сейчас нужно заниматься – вносить кое-какие изменения, поскольку некоторые процедуры в компании начали устаревать. Нужно работать над тем, чтобы оставаться в Расцвете. Мы над этим работаем.

У нас в компании постоянно ведется диалог: что нужно делать по-другому, чтобы не закостенеть? Как только мы это выясним, нужно сделать большую корректировку, особенно потому, что мы не смогли внести небольшие корректировки по ходу дела.

Адизес: Вы один из читателей моего блога, который регулярно и детально комментирует мои заметки – день за днем, год за годом. Что вы извлекаете из чтения моего блога? Я спрашиваю, потому что вы мой самый верный читатель.

Узиэль: Чтение вашего блога – это как разговор с вами. Мне не хватает наших разговоров, так что это помогает тренировать мое мышление. По той же причине я каждое утро играю в теннис, хотя мог бы заниматься другими делами. И обсуждая проблемы, которые вы затрагиваете в своем блоге, я вспоминаю основы – что такое демократия и что бы я сделал, если бы был с вами в ходе вашей беседы с Д. Медведевым.

Я оглядываюсь на прошлое и критически оцениваю увиденное – хорошее и плохое – на основании моего понимания законов мироздания, которые вы описываете в ваших ранних книгах.

Когда вы читаете мои комментарии к вашим заметкам, я всегда сначала анализирую факты, а потом рассуждаю, что нужно делать – то есть какова цель. Почему, где, когда и как.

Это упражнение поддерживает меня и мое мышление в хорошей форме. Для меня это подобно посредничеству. Я занимаюсь посредничеством в спорных вопросах уже более десяти лет – это замечательное достижение. Меня спрашивают: «Зачем вы этим занимаетесь?» Я отвечаю: «Это помогает мне оттачивать мои навыки». Это служит мне ежедневным напоминанием, что не надо судить. Если хотите быть посредником в переговорах, помогите двум спорящим сторонам найти решение. Не решайте за них.

Это наивысший калибр менеджмента. Никого ничему не заставлять. Мой религиозный принцип – нужно делать так, чтобы клиент хотел вести с вами бизнес, а не так, чтобы у него не было выбора. То же с посредничеством в решении споров. Нужно делать так, чтобы люди хотели примириться. Нужно понять и принять их интересы. Возвращаясь к истокам: доверие основано на совместных интересах.

Чтобы мои сотрудники продолжали мне доверять, мне постоянно нужно напоминать им, что мы разделяем общие интересы. Иногда это не очевидно.