Глава 17 Вам нужна стратегия портфеля брендов

Целое больше, чем сумма его частей.

Аристотель

Реальная история. У фирмы по разработке и продаже программного обеспечения был такой запутанный набор брендов и предложений, что сотрудники сами не могли сказать покупателям, что им следует покупать. Присвоение новых названий было приостановлено, поскольку это только усугубляло путаницу. Проблемы с портфелем редко доходят до такой критической стадии, но они слишком часто подавляют бизнес-стратегии и делают усилия по раскрутке бренда неэффективными и безрезультатными.

У всех компаний есть несколько брендов; у некоторых сотни, даже тысячи¹. Основная проблема в том, что каждый из этих брендов слишком часто управляется как автономная единица. Вместо этого ассортиментным портфелем необходимо управлять так, чтобы это привело к:

 ясности вместо путаницы как внутри компании, так и на рынке;

 синергии, когда различные бренды и программы по их раскрутке работают вместе на то, чтобы увеличить заметность брендов, создать и укрепить ассоциации с постоянством, а также достичь рентабельности;

 актуальности, чтобы бренды находились на своих местах, что обеспечит заметность и доверие к предложениям на существующих и целевых рынках товаров;

 сильным бренд-платформам, которые станут основой для продвижения «здорового бизнеса»;

 эффективно используемым активам бренда, которые будут расширены до новых рынков сбыта в качестве брендов-рекламодателей или головных брендов;

 ясным ролям бренда.

Создание эффективных стратегий для портфеля брендов всегда очень непросто. Часто бренды задействованы в отдельных предложениях, как, например, Cadillac Escalade у GM вместе с Stabilitrak и OnStar. И каждый из этих брендов зачастую имеет сложную и тонкую связь с другими моделями GM. Каждая фирма и портфель брендов уникальны, и это является причиной особенных сложностей: имея набор полезных средств и концепций, нельзя запустить линейный процесс, который бы работал сразу во всех контекстах. Кроме того, поскольку стратегия портфеля брендов управляется динамической бизнес-стратегией, существует постоянная необходимость в преобразованиях, дополнениях и изменениях портфеля брендов и его стратегии. А это совсем не просто.

Существует два вида портфельных решений, которые нужно ясно понимать не только потому, что они будут влиять на способность портфеля брендов достичь своих целей, но и потому, что они определяют и показывают роли бренда, которые являются центральными для стратегии портфеля брендов.

• Во-первых, как нужно брендировать новое (или уже существующее) предложение? Должны ли играть роль суббренды или поддерживающие бренды?

• Во-вторых, каковы приоритеты бренда в пределах портфеля брендов? Какие бренды являются стратегически важными, а какие необходимо ликвидировать или снизить поддержку?

Брендирование нового предложения – спектр взаимоотношений брендов

Предложение должно быть представлено встречающимся лицом к лицу с потребителем брендом или набором брендов, каждый из которых играет определенную роль. Эти роли являются ключевыми строительными блоками стратегии портфеля брендов. Они включают в себя следующие основные роли.

 Мастер-бренд (или родительский бренд) – основной показатель предложения, точка отсчета. Визуально он обычно занимает ведущее положение.

 Поддерживающий бренд – служит для обеспечения доверия предложению и привнесения в него чего-то существенного (например, Lanc?me рекламирует такой товарный бренд, как Miracle). В большинстве случаев роль заключается в представлении стратегии, людей, ресурсов, ценностей и наследия организации, которые стоят за предложением.

 Суббренд — дополняет или изменяет ассоциации мастер-бренда в контексте рынка определенного товара (например, Porsche Carrera). Его роль – добавить таких ассоциаций, как атрибуты товара (например, Chevrolet Volt), индивидуальность бренда (например, Calloway Big Bertha), товарную категорию (например, Ocean Spray Craisins) и даже энергию (например, Nike Force).

 Дескрипторы (или описательные бренды) – описывают предложение, обычно в функциональном плане (например, GE Aviation, GE Appliances, GE Capital, GE Healthcare). Хотя, как правило, не бренды, а именно дескрипторы играют ключевые роли в любой стратегии портфеля брендов.

Побуждающие роли

Побуждающая роль отражает ту степень, в которой бренд управляет решениями при покупке и определяет опыт использования. Когда человека спрашивают, какой бренд он покупает (или использует), он назовет бренд, который играет побуждающую роль. Если пользователи Jeep Wrangler будут говорить, что они охотнее покупают или водят Jeep, а не Wrangler (суббренд Jeep), то Wrangler будет низведен в менее побуждающую роль. В то время как мастер-бренды занимают доминирующие позиции, суббренды, поддерживающие бренды и брендированные отличительные элементы тоже могут играть побуждающие роли с разной степенью интенсивности. Понимание ведущей роли важно в развитии предложения бренда или брендов и впоследствии в управлении этим брендом или набором брендов.

Взаимоотношения брендов

Главный вопрос стратегии портфеля брендов в том, как брендировать приобретенное или внутренне развившееся предложение или произвести ребрендинг уже существующего. Существует четыре варианта, расположенных в области взаимоотношений брендов, как показано на рисунке 6.

Новый бренд. Самый независимый вариант – новый бренд, не ограниченный какими-либо ассоциациями мастер-бренда, которые могут быть бесполезными или даже вредными. Когда собирается коллекция новых брендов, мы имеем так называемую стратегию дома брендов, которая означает, что каждому бренду необходимо свое собственное место. P&G – дом брендов, работает с более чем 80 крупными брендами, которые имеют незначительную связь с P&G или между собой.

Стратегия дома брендов позволяет компаниям ясно позиционировать бренды, полагаясь на их функциональные преимущества, и доминировать в еще не занятых сегментах рынка. В позиционировании брендов не приходится делать компромиссов для того, чтобы приспособить их использование в контекстах других рынков товаров. Бренд напрямую обращается к покупателю в определенной нише с адресованным ему ценностным предложением. В категории шампуней, например, у P&G есть несколько брендов: Head & Shoulders (борется с перхотью), Pantene (делает волосы сияющими), Pert Plus (первый товар, соединивший в себе шампунь и кондиционер), Herbal Essences (вдохновленный природой) и Wella Allure (профессиональное качество). И каждый из этих брендов предлагает покупателю уникальную ценность.

Рисунок 6

Спектр взаимоотношений брендов

Основным ограничением стратегии дома брендов у P&G является потеря эффекта масштаба, который появляется во время эффективного использования бренда на нескольких предприятиях. Те бренды, что не могут сами поддерживать инвестирование (особенно третий или четвертый из P&G в какой-то категории), рискуют подвергнуться застою и упадку. Другое ограничение – потеря подъемной силы бренда, поскольку специализированные бренды, как правило, имеют узкий диапазон и их способность к расширению ограничена.

Поддерживаемый бренд. Второй вариант – стратегия поддерживаемого бренда, когда бренд, предоставляющий предложение, как Scotchguard, поддерживается существующим мастер-брендом, например 3М. Роль поддерживающего бренда – предоставить доверие и уверенность в том, что поддерживаемый бренд будет следовать своим заявлениям. Поддерживаемый бренд (Scotchguard) не является совсем независимым от мастер-бренда (3М), но обладает значительной свободой, чтобы развивать ассоциации с товаром и индивидуальность бренда, которая отличается от родительского бренда. Мастер-бренд обычно играет незначительную побуждающую к покупке роль, но, когда родительский бренд силен, а новое предложение незнакомо и рискованно, его роль в управлении может быть существенной.

Иногда мастер-бренд может получать выгоду. Например, новый успешный продукт, обладающий энергией, или предложение, которое становится лидером среди брендов на рынке, может усилить родительский бренд. Таким образом, когда компания Nestle купила Kit-Kat, ведущий бренд шоколада в Великобритании, она получила огромную поддержку, чтобы улучшить свой образ в Великобритании.

Суббренд. Третий вариант – стратегия суббренда, как, например, программа Way2Save у Wells Fargo или Buick Enclave. Суббренд добавляет или изменяет ассоциации родительскому бренду. У него может быть индивидуальность или ценностное предложение, отличное от мастер-бренда, но не такая свобода, как у поддерживаемого бренда.

Суббренд может растянуть мастер-бренд, позволяя ему конкурировать в областях, которым иначе он бы не подошел. Например, суббренд Black Crown позволяет Budweiser войти в большую подкатегорию премиум-класса, суббренд Evolution Kit предоставляет Samsung средство для создания способа взаимодействия зрителей с их телевизорами, а суббренд Venus помогает Gillette быть актуальным для женщин.

Важным элементом в управлении суббрендом является понимание его побуждающей роли. Если она существенна, тогда она может заслужить некоторые ресурсы на раскрутку бренда. Но если она несущественна и в основном играет описательную роль, то это совсем другое дело. Часто роль суббренда преувеличивают, и организации могут быть шокированы результатами исследований, показывающих, что ведущая роль суббренда минимальна и капиталовложения по ее построению были потрачены впустую.

Мастер-бренд. Последний вариант – рекламировать новое предложение под существующим мастер-брендом с дескриптором, этот вариант называется «бренд-дом». Термин означает, что мастер-бренд будет иметь доминирующую позицию. Любой используемый дескриптор играет скромную или несуществующую роль. BMW имеет стратегию мастер-бренда с моделями, обозначенными как BMW 3, BMW 7, BMW X1, BMW M и так далее. То же можно сказать про FedEx с его FedEx Express, FedEx Services, FedEx Freight и про многих других. Вариант бренд-дома по максимуму использует мастер-бренд, требует минимальных капиталовложений в каждое предложение и потенциально улучшает прозрачность и синергию портфеля брендов. В результате эта опция используется по умолчанию, а использование любой другой стратегии требует веских причин.

У стратегии мастер-бренда есть два главных недостатка. Во-первых, когда она приспосабливается к разным товарным рынкам, использование одного и того же мастер-бренда без суббренда или поддерживаемого бренда для создания или изменения уникального ценностного предложения означает, что бренд может не получить резонанс среди покупателей и, таким образом, оказаться в невыгодном конкурентном положении. Во-вторых, есть риск, что негативное событие или гласность в каком-то одном контексте может нанести вред бренду.

Комбинированные стратегии. Фактически чистые стратегии используются очень редко, большинство являются гибридами. Например, Kraft используют как мастер-бренд для сыра, майонеза и заправок для салата, при этом как поддерживающий бренд для таких марок, как Stovetop Stuffing, Miracle Whip, Oscar Mayer и Maxwell House. У L’Oreal есть набор мастер-брендов: Maybelline New York, L’Oreal Paris и Garnier, но у каждого из них есть суббренды и брендированные элементы. Даже у BMW есть М (полноприводные) и Z4 (спортивные автомобили), которые играют роли суббрендов, с индивидуальностью и другими ассоциациями, отличными от BMW.

Выбор правильной позиции в спектре взаимоотношений

Выбор правильного бренда для нового предложения основывается на анализе трех вопросов.

• Улучшит ли существующий мастер-бренд предложение?

• Улучшит ли предложение мастер-бренд?

• Есть ли веская причина для создания нового бренда, будь то автономный бренд, поддерживаемый бренд или суббренд?

Оптимальной является ситуация, когда мастер-бренд улучшает предложение и получает выгоду, будучи его частью. Когда это не удается материализовать, должна быть дистанция между мастер-брендом и новым предложением. Небольшая дистанция будет с суббрендом, бо?льшая – с поддерживаемым брендом, а больше всего – с новым брендом.

Необходимо отметить, что если на кону убедительная бизнес-стратегия, то могут быть необходимы некоторые риски. Мы не должны пребывать в иллюзии, что целью является создание и защита брендов. Скорее целью должно стать создание и эффективное использование портфеля брендов для преуспевания бизнес-стратегии.

Приоритеты бренда в рамках портфеля брендов

В дополнение к ролям, определяющимся предложением, есть набор ролей портфеля брендов, которые имеют приоритеты и значение в распределении ресурсов. Наиболее важным является присвоение статуса важного стратегического бренда.

Выявление стратегических брендов – огромный шаг, гарантирующий, что ресурсы по раскрутке бренда относятся к наиболее важным бизнес-областям.

Стратегический бренд – это тот, что имеет стратегическое значение для организации. Это бренд, который должен стать и оставаться сильным и поэтому должен получать все необходимые для этого ресурсы. Выявление стратегических брендов – огромный шаг, гарантирующий, что ресурсы по раскрутке бренда относятся к наиболее важным бизнес-областям.

В основном выделяется три вида стратегических брендов. Это бренды, которые являются:

 Мощными брендами в настоящем. В настоящее время имеют значительные объемы продаж и прибыли и не являются кандидатами на статус «дойной коровы». Возможно, это уже большой доминирующий бренд, как, например, Microsoft Windows или Coke Zero, который по прогнозам будет сохранять или укреплять свои позиции.

 Мощными брендами в будущем. По прогнозам, будут иметь значительные продажи и прибыль в будущем, как, например, Coca-Cola’s glac?au vitaminwater. Мощные бренды в будущем также могут быть маленькими или даже только появиться на рынке, но они заслуживают статус из-за своего потенциала и места в портфеле брендов в будущем.

 Запускающие бренды (или стержневые). Будут косвенно влиять (а не создавать) на значительные продажи и позиции на рынке в будущем. Эти бренды являются краеугольным камнем или влиятельной точкой значительных бизнес-областей или будущего видения компании, а также, скорее всего, будут брендированными отличительными элементами, как было описано в главе 8. Бренд Hilton Rewards является запускающим для отелей Hilton, так как он представляет собой будущую возможность контролировать значительный и важный сегмент в индустрии отелей – тех путешественников, которые вовлечены в программы лояльности.

В дополнение к стратегическим брендам есть роли, определяемые распределением ресурсов, включая:

 Нишевые бренды. Стали доминирующими на прибыльном узкоспециализированном рынке, но не станут мощными брендами.

 Фланговые бренды. Предназначены для нейтрализации конкурента. Например, бренд премиум-класса может представить бюджетную торговую марку, чтобы помешать конкуренту с низкой стоимостью продукции. Он может не достичь стандартов доходности, но может быть полезен в снижении рыночной власти конкурента.

 Бренды – «дойные коровы». Есть целесообразный бизнес, базирующийся на основном сегменте, потенциал роста которого небольшой. В него должно быть вложено мало инвестиций или не вложено ничего, поскольку он просто должен создавать денежный поток, который могут использовать другие бренды.

Классическая проблема заключается в том, что будущие мощные бренды и запускающие бренды, у которых очень маленькая сбытовая база или нет такой базы вообще, испытывают нехватку ресурсов. Мощные бренды в настоящем имеют и бюджет, и организационную мощь. Часто отсутствует организационный механизм для общего понимания портфеля брендов. Таким образом, мощные бренды в настоящем получают больше инвестиций, чем необходимо, а бренды будущего остаются в нужде. Также есть опасность, что оптимистичные бренд-менеджеры могут выдать желаемое за действительное, что в результате приведет к появлению большого количества номинантов на роль стратегических брендов – некоторые из них получат ресурсы, которые лучше было бы потратить на что-то другое.

Приведение в порядок портфеля брендов – процесс оценки и консолидации

Есть еще одна проблема – слишком большое количество брендов в ассортиментных портфелях без четких ролей. Многие фирмы «обнаруживают», что у них слишком много брендов, следствием чего могут быть как неэффективность, путаница, так и полное прекращение появления новых предложений и управления портфелем брендов. Главным виновником этого чаще всего является процесс создания новых брендов, которому не хватает дисциплины. Обычно при внедрении или приобретении брендов и суббрендов не хватает человека или группы с полномочиями утверждать или говорить «нет», основываясь на объективной оценке того, действительно ли оправдано появление другого бренда и будет ли он оправдывать постоянную поддержку.

Приведение в порядок портфеля брендов и его уточнение – цель процесса его оценки и консолидации, подразумевающей проведение объективного анализа силы и полезности существующих брендов и ролей, которые они играют в портфеле. Этот анализ проводится авторитетной группой руководителей. В дополнение к удалению лишнего из переполненного брендами портфеля процесс может выявлять и защищать стратегически важные бренды, в частности будущие мощные и запускающие бренды.

Первый шаг процесса – определить актуальный для оценки набор брендов. Он может включать все бренды и суббренды, но, как правило, больше внимания уделяется группированию сопоставимых брендов. Например, анализ GM может включать его основные марки: Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC и Opel. Другим анализируемым уровнем могут быть суббренды, прикрепленные к мастер-бренду. Таким образом, для Buick суббрендами будут Verano, Regal, Lacrosse, Encore и Enclave. Когда бренды имеют схожие роли, оценивать их относительную силу становится легче.

Второй шаг – оценивать каждый бренд относительно следующих характеристик.

 Капитал бренда. Каков уровень узнаваемости, воспринимаемого качества, дифференциации и актуальности? Он добавляет или уменьшает ценность новым предложениям? Oldsmobile был убит GM отчасти потому, что новые модели были оценены ниже, когда к ним был добавлен логотип Oldsmobile. Каковы размер и интенсивность лояльного сегмента? Какова побуждающая роль бренда? Он действительно только дескриптор с незначительным капиталом бренда?

 Сила бизнеса. Каковы уровень продаж, перспективы роста, положение на рынке и доходность бизнеса, который поддерживает бренд? Хватает ли масштаба для конкуренции? Является ли он лидером на рынке в своей нише или это бренд третьего-четвертого порядка?

 Стратегическая совместимость. Подходит ли он стратегическому видению бренда компании? Есть ли у него потенциал для расширения в другие категории? Может ли он быть платформой для роста или обуславливать положение на рынке?

 Опции брендинга. Может ли капитал бренда быть перенесен на другой бренд? Или может ли он сливаться с другими брендами?

Третий шаг – оценить уровень капиталовложений для каждого бренда. Верхний уровень будет включать стратегические бренды. Для Nestle, который включает в себя 12 глобальных брендов, как, например, Nescaf? для кофе, Nestea для чая и Purina для корма для животных, а также набор региональных брендов, как мороженое Dreyer, которые являются стратегическими на своих рынках. Эти бренды будут играть стратегически важные роли и будут определены как бренд-чемпионы, которые могут контролировать использование бренда и маркетинговые программы, влияющие на бренд. Чемпион сможет получить долгосрочную стратегическую перспективу.

Те бренды, которым присвоены специальные роли – нишевые или фланговые бренды, – образуют второй уровень. Третий включает бренды со статусом «дойной коровы», они получают достаточное количество инвестиций только для поддержания позиции или даже столько вложений, чтобы управлять планомерным снижением. В любом случае они могут создавать денежные средства для использования где угодно.

Остальные бренды станут кандидатами на вылет. Если бизнес, лежащий в основе, – непривлекательный или неподходящий, то бренд может быть продан или закрыт. Если бизнес сто?ящий, а бренд не привносит вклад, то для бренда есть два варианта. Во-первых, он может стать дескриптором с осознанием того, что он не играет и никогда не будет играть ведущую роль и получать ресурсы. На самом деле название может быть изменено на дескриптор. Dell изменил множество названий брендов, как, например, E-Support («Поддержка экспертов») и Ask Dudley! («Спроси Дадли!») на Expert Services («Услуги экспертов») и Online Instant Answers («Мгновенные ответы онлайн»). Во-вторых, бренд может быть объединен с другими или его капитал может быть перенесен на другой бренд. Microsoft объединил свои продукты Word, PowerPoint, Excel и Outlook в один продукт Office, который стал стратегическим брендом. Unilever передал капитал продуктов по уходу за волосами Rave к Sauve и капитал моющих средств Surf – к All.

Четвертый шаг – реализовать стратегию. Этот переход может быть резким или постепенным. Резкий переход может сигнализировать об изменении в общей бизнес– и бренд-стратегии; он может стать единственным шансом обеспечить заметность и доверие к изменению, которое повлияет на покупателей. Так, когда Norwest Bank приобрел Wells Fargo и изменил название с Norwest на Wells Fargo, у него была возможность рассказать о новых возможностях, которые улучшат предложение для покупателей.

Когда есть риск отдалить или запутать существующих покупателей, подходит еще один вариант – постепенно переместить клиентов из одного бренда в другой. Когда Nestle переместил бренд Contadina под этикетку Buitoni, то в течение четырех лет бренд Contadina поддерживался брендом Della Case Buitoni (из дома Buitoni) и образу упаковки был дан оттенок Buitoni. После этого в течение года Buitoni поддерживался брендом Contadina, после чего были произведены конечные изменения.

Подведем итоги

Бренды не всегда функционируют обособленно. Организации следует развивать стратегию портфеля брендов, которая создает ясность, синергию, актуальность, эффективность использования и четко определенные роли брендов вместо путаницы и потерянных возможностей. При этом важно понимать спектр взаимоотношений бренда и побуждающие роли. Суббренды имеют несущественную дистанцию от мастер-брендов, у поддерживаемых брендов она больше, а новые бренды полностью от них отделены. Побуждающие роли отражают силу бренда влиять на решения при покупке и определять опыт использования. Оптимальный портфель брендов во многом зависит от выявления стратегических брендов и предоставления им ресурсов. Стратегически важные бренды включают мощные бренды в настоящем, мощные бренды в будущем и запускающие бренды. Специалисту по стратегии требуется управлять нишевыми, фланговыми брендами и брендами типа «дойная корова», а также устранять из портфеля брендов остальные, используя объективный анализ. Когда команда бренда имеет правильную стратегию портфеля брендов, может произойти чудо. Сумма выигрыша от правильной стратегии потом будет гораздо больше, чем составляющие части.