7.2.5. Политика оплаты и стимулирования труда

Жесткая конкуренция на рынке труда розничной торговли, особенно в секторе массовых производственных вакансий, заставляет ритейлеров уделять особое внимание политике заработной платы, разработке систем стимулирования и социального обеспечения с целью привлечения и удержания лояльного персонала, повышения производительности труда и т. п.

В рамках задачи построения эффективной системы оплаты труда предприятия розничной торговли вынуждены регулярно осуществлять мониторинг заработных плат персонала конкурирующих сетей и поддерживать размер оплаты труда своих сотрудников на конкурентоспособном уровне. Регулярная индексация заработной платы с учетом инфляции и требований рынка в настоящий момент гарантируются всеми крупными российскими розничными сетями.

Основные положения политики оплаты и стимулирования труда торговой системы

Цель системы оплаты и стимулирования: привлечение, мотивация и удержание квалифицированных работников всех должностей, имеющихся в штате.

Общие принципы компенсационной политики: соответствие целям компании, конкурентоспособность, ориентированность на процесс или на результат в зависимости от целей, задач и функций работников, учет их интересов, прогнозируемость и ясность, комплексность, открытость, законность.

В настоящее время существует множество всевозможных систем оплаты труда и премирования. Тем не менее повременно-премиальная система оплаты труда остается основной, она получила наибольшее распространение в компаниях розничной торговли и имеет наилучшую основу для построения систем стимулирования. Также существуют универсальные подходы для построения эффективных систем оплаты и стимулирования труда на предприятии, в том числе розничной торговли.

При построении систем оплаты и стимулирования труда на предприятии розничной торговли целесообразно разделить персонал на группы и для каждой из них выстроить собственную систему с учетом ее особенностей и интересов. Обычно выделяют четыре такие группы: торгово-производственный персонал (операционные работники торговых точек, складов, транспортной логистики и т. п.), специалисты и служащие, менеджмент, топ-менеджмент.

Построение системы стимулирования обычно складывается из двух этапов: построения системы базовых окладов/тарифных ставок (в настоящее время широко распространено такое понятие, как построение системы «грэйдов» и базовых окладов на их основе) и системы премирования работников.

1. Построение системы базовых окладов.

Проблема создания эффективной системы базовых окладов решается в соответствии с кадровой политикой предприятия. Этот процесс в первую очередь зависит от ранжирования должностей, что, в свою очередь, базируется на оценке должностей.

В зависимости от принятой на предприятии политики существуют два подхода к такой оценке: интегрированный и факторный. Интегрированный подход отличается тем, что ранг («грэйд») должности определяется в зависимости от сравнительной оценки ее важности или значимости для существующих на предприятии бизнес-процессов. Так как интегрированная оценка производится экспертно высшим руководством предприятия, то правильность определения значимости должности носит достаточно субъективный характер. Тем не менее с точки зрения решения локальных проблем с персоналом он является наиболее быстрым и действенным методом.

Факторный подход заключается в том, что каждая должность рассматривается с позиций факторов (компетенций, критериев оценки), необходимых для той или иной должности. Каждый фактор имеет свой балл («вес»), каждая должность оценивается по критериям в баллах по минимальному, оптимальному и желательному количеству. Далее баллы оцениваются в рублях, получается вилка тарифного заработка. По такому же принципу можно оценивать каждого работника, определяя его базовый оклад в рамках установленной посредством оценки должности (вилки).

Сетевые предприятия розничной торговли обычно имеют в штатном расписании достаточно обширный спектр должностей в рамках различных функциональных подразделений, поэтому ранжирование должностей и определение тарифных сеток становится первоочередной задачей при разработке эффективной и комплексной системы оплаты труда на данных предприятиях.

2. Построение системы премирования.

При построении системы премирования работников необходимо придерживаться определенных принципов, без учета которых эффективное применение данной системы невозможно.

Одним из главных принципов разработки успешной системы премирования является стимулирование «правильного производственного поведения» – действий сотрудников (выполнения функций, задач, требований), позволяющих достичь поставленных целей. Оптимальным является стимулирование на показатели, на которые работник или группа работников влияют непосредственно (мотивация «на результат»), и стимулирование «на правильное производственное поведение» в части достижения показателей, на которые работник влияет косвенно.

Очевидно, что при жестких стандартах обслуживания торгово-производственный персонал торговых точек в основном следует премировать именно за «правильное производственное поведение».

Надо понимать, что «целевая» направленность системы премирования подразумевает четкую иерархию и зависимость целей и задач от многих факторов – от стратегических целей предприятия до краткосрочных целей подразделений и даже работников, а также от установки объективных показателей эффективности деятельности подразделений и работников и своевременного контроллинга данных показателей. Баланс критериев премирования сотрудников определяется системой управления на предприятии. Бо?льшая часть критериев лежит в области результативных показателей либо в области показателей, регламентирующих ход процесса.

Основные принципы построения эффективной системы стимулирования

1. Стимулирование на результат возможно применять при следующих условиях:

? результирующие показатели являются следствием выполнения основных задач;

? имеются возможности и полномочия для непосредственного влияния на результирующий показатель;

? существует свобода для выбора путей достижения результирующих показателей.

2. Стимулирование на «правильное производственное поведение» возможно применять при следующих условиях:

? имеется четко выстроенная иерархия целей и задач;

? существует регламентация бизнес-процессов;

? имеется процессная система контроля.

3. Необходима многофакторность системы (система премирования должна основываться на более чем одном показателе, т. к. однофакторная модель повышает риск улучшения одних показателей за счет ухудшения других или носит характер «исправления ошибок», когда посредством премирования решаются оперативные, а не стратегические проблемы).

4. Следует учитывать цели, задачи и функции подразделения в общей структуре целей предприятия.

Основные этапы разработки и внедрения системы премирования:

1) анализ стратегических целей компании;

2) построение дерева целей компании;

3) выработка ключевых показателей эффективности подразделений;

4) выбор критериев оценки подразделений;

5) выбор критериев оценки сотрудников;

6) разработка системы премирования;

7) подготовка регламентов по системе премирования сотрудников (положение об оплате, положение о премировании и т. п.);

8) поиск средств на дополнительное стимулирование (бюджетирование фондов материального стимулирования);

9) заблаговременная презентация системы премирования сотрудников и ввод ее в действие;

10) анализ результатов системы премирования и коррекция системы.

В условиях дефицита торгово-производственного персонала задачи системы стимулирования этой категории работников направлены на снижение текучести, сохранение требуемой доли опытных работников, эффективность которых выше и которые могут передать свой опыт другим, снижение количества дисциплинарных проступков и неявок на работу.

В связи с этим эффективной будет следующая система оплаты:

? гарантирующая стабильный высокий заработок;

? обеспечивающая прозрачность расчета зарплаты;

? поощряющая активность персонала;

? стимулирующая к долговременному сотрудничеству в качестве доплат за выслугу лет;

? без коллективной материальной ответственности и депремирования;

? поощряющая здоровый образ жизни.

Напротив, оплата труда административно-управленческого персонала должна быть направлена на повышение эффективности работы конкретного подразделения.

Перечислим этапы построения системы социальных льгот для сотрудников.

1. Определить контингент сотрудников, для которых разрабатывается система социальных льгот.

2. Установить цели создания системы льгот для каждой категории сотрудников, т. к. в зависимости от целей они могут быть различными (так, организация бесплатного питания для работников продуктовых магазинов может иметь целью снижение хищения продуктов в течение дня самими же сотрудниками магазина).

3. Определить бюджет на социальные программы и источники финансирования бюджета (при этом надо учитывать регулярность финансирования, т. к. система социальных льгот должна функционировать бесперебойно).

4. Определить достаточный список социальных льгот для каждой категории сотрудников, учитывая бюджетные ограничения (надо понимать, что этот список должен хотя бы в долгосрочной перспективе положительно повлиять на общую ситуацию в компании – повысить производительность труда, снизить заболеваемость, обеспечить удовлетворенность и лояльность персонала и т. п.).

5. При необходимости предоставляемые льготы ранжируются по их количеству, стоимости и качеству – в зависимости от иерархической системы предприятия: чем выше статус должности, тем более значимые по стоимости льготы могут быть предоставлены сотруднику.

6. Определить список социальных льгот в зависимости от вида деятельности каждой группы работников (очевидно, что работники транспортного отдела (водители) или сотрудники с разъездным характером работы нуждаются в дополнительном медицинском страховании гораздо больше, чем, например, персонал бухгалтерии; также играет роль уровень ответственности и характер задач, решаемых подразделением, а также важность подразделения для реализации стратегических целей компании. Рациональный подход к внедрению системы социальных льгот основан на первоочередном обеспечении социальными льготами самых социально незащищенных групп работников (в первую очередь это торговопроизводственный персонал, у которого также имеются проблемы с подбором, текучестью и т. д.) и ключевых сотрудников компании.