Наем начинается с увольнения

Во многих случаях наем начинается с увольнения. Прежде чем приступить к формированию превосходной команды высокоэффективных сотрудников, зачастую приходится избавиться от неподходящих людей.

Для руководителя тяжелее всего пережить свое увольнение. Второе по степени тяжести событие – уволить кого-нибудь из подчиненных. К сожалению, если у вас нет опыта в выполнении второй задачи, то, вероятно, придется приобрести его с первой. Если вы не избавитесь от плохих работников, компания поставит на ваше место того, кто сможет это сделать. По мнению Питера Друкера, компания, которая держит в штате некомпетентного сотрудника, сама некомпетентна.

Важный инструмент в арсенале руководителя, который можно использовать на протяжении всей карьеры, – это способность оценить ситуацию с чистого листа. Например, при составлении отчетности в бухгалтерском учете используется метод составления бюджета с учетом и обоснованием затрат и потребностей. Ежегодно, а во многих случаях и каждый квартал руководитель анализирует все статьи расходов и задает себе вопрос, стоит ли закладывать в бюджет все прежние расходы с учетом имеющегося у нас опыта? Вместо того чтобы спорить о том, нужно увеличить или сократить данную статью расходов, вы должны спросить себя, следует ли вообще тратить деньги на это направление деятельности. Лучшие руководители постоянно подвергают проверке принятые ранее решения. Они всегда готовы проанализировать предыдущее решение, касающееся любой сферы деятельности компании, на основании текущей ситуации и имеющейся в данный момент информации.

Для того чтобы признать свою ошибку, нужна большая смелость. Но ошибаться – нормально. В период нестабильности и стремительных перемен вы будете совершать ошибки в 70 процентах случаев. Только вот сколько времени вам понадобится, чтобы понять это и внести необходимые коррективы?

Применяйте метод мышления с чистого листа

В отношении подбора персонала этот метод сводится к поиску ответа на вопрос: «Работает ли сейчас под моим началом сотрудник, которого я с учетом предыдущего опыта не стал бы нанимать, подай он заявление о приеме на работу снова?» Вы можете систематически применять этот инструмент по отношению ко всем без исключения аспектам работы компании, особенно при подборе персонала. Подумайте о своих подчиненных. Есть ли среди них человек, которого вы не стали бы нанимать сегодня, учитывая то, что вам известно сейчас о его эффективности? В случае утвердительного ответа поразмыслите над тем, как избавиться от такого сотрудника и насколько быстро это вам удастся сделать. Если, подумав, вы пришли к выводу, что не стали бы сегодня брать на работу этого сотрудника, значит, спасать этого человека слишком поздно. Теперь вам предстоит решить, как сделать так, чтобы он ушел из компании.

В каком случае необходимо оценить ситуацию с чистого листа? Вот вам простая подсказка: если имеются признаки стресса. Каждый раз, когда вы испытываете стресс, гнев, разочарование или любое другое негативное чувство по отношению к кому-либо из своих подчиненных, сделайте небольшую паузу и подумайте, стоит ли сохранять место за этим человеком, если вы все равно бы не наняли его, доведись вам принимать такое решение снова?

Этот вопрос можно сформулировать также по-другому: «Работают ли под моим началом сотрудники, которых я не стал бы отговаривать уволиться, если бы они сообщили о таком своем решении?» В практике каждого руководителя бывало такое, что в глубине души ему хотелось, чтобы кто-то из подчиненных просто бросил все и ушел из компании. И если это действительно происходило, он испытывал большое облегчение.

Ложное сострадание

Некоторые руководители продолжают держать в штате плохих сотрудников из-за неуместного чувства лояльности или сострадания. Такие лидеры обманывают себя, ошибочно полагая, что не увольняют такого человека, потому что они добрые и мягкие люди. Однако это самообман. Причина подобного поведения кроется в малодушии. Они просто боятся испытать стресс, вызванный необходимостью уволить кого-либо. Это не имеет ничего общего с состраданием.

Итак, если вы пришли к выводу, что не наняли бы этого человека снова, значит, у него нет будущего в вашей компании. Его дни на этой работе сочтены. Уход или увольнение – только вопрос времени. Ситуация не улучшится. И предпринимать что-либо уже слишком поздно.

Осознав, что работа не по силам кому-либо из подчиненных, руководитель должен поступить благородно, дав ему свободу. Когда очевидно, что у данного сотрудника нет будущего в вашей компании, не связывайте ему руки и не держите в своем штате. Это только мешает людям искать новую работу, которая подойдет им больше, чем та, которой они занимаются в настоящий момент.

Не допускайте обвинений и упреков

Говорят, что недостатки – это достоинства, примененные не по назначению. Если кто-то не справляется со своей работой должным образом и явно не способен делать то, что от него требуется, это ничего не говорит о его человеческих качествах. Просто, скорее всего, способности этого сотрудника не соответствуют требованиям выполняемой им работы. И чем быстрее вы это обнаружите, чтобы позволить человеку найти более подходящую для него должность, тем лучше будет для вас обоих.

Оцените деятельность каждого члена команды по методу с чистого листа. И теперь каждый раз, когда испытываете разочарование или стресс из-за кого-либо из подчиненных, задавайте себе вопрос: «Стал бы я сегодня брать этого человека на работу?» Набравшись смелости и выполнив свое решение уволить неподходящего сотрудника, вы поймете, что вам давно следовало это сделать, и испытаете большое облегчение. Так, после того как расстанетесь с неподходящими людьми, вы сможете создать команду высокоэффективных сотрудников, чтобы построить свою карьеру в бизнесе.