Глава 12 Только представьте: сценарное планирование

Все события сначала должны произойти в воображении, а уже потом в реальности[60].

Зигмунд Варбург, основатель банка UBS

Чтобы побудить людей к действиям, нам зачастую приходится заменять воображение реальной катастрофой[61].

Александр Брин, редактор и издатель

«Размышлять о немыслимом»[62] – такой совет Херберт Кан из Rand Corporation дает бизнесменам. Несколько лет назад, когда Брайану Миллеру, совладельцу маркетинговой фирмы Miller White, что в городе Терра-Хот, штат Индиана, поставили диагноз «лейкемия», он на собственном опыте убедился в важности сценарного планирования. Семь месяцев он сражался с болезнью, в то время как его партнер, Уильям Уайт, пытался удержать на плаву их фирму. «Моя болезнь показала, сколько различных ситуаций мы не только не продумали, но даже не учли».

Приведу другой пример. Два врача, открывшие общую практику, столкнулись с финансовыми и эмоциональными затруднениями уже через год совместной работы. Они договорились закрыть практику, но никак не могли разойтись. В подписанном партнерами соглашении акционеров, как объяснила одна из них, «учитывалось множество непредвиденных обстоятельств, за исключением тех, с которыми им пришлось иметь дело, – отсутствие прибыли». Соглашение, по ее словам, «описывало стратегии выхода, но в нем ни разу не упоминалась возможность закрытия практики без прибыли».

Если бы, вступая в партнерство, они продумали возможные сценарии, может быть, им удалось бы предвидеть сложившиеся ситуации и было бы проще найти из них достойный выход. С целью снижения риска, неизбежного при совместном владении, всем партнерам рекомендуется выполнять специальные упражнения по сценарному планированию. Остальные разделы соглашения помогают будущим партнерам подготовиться к десяткам ситуаций, через которые проходили многие другие партнеры; сценарное планирование дает им возможность подготовиться к непредсказуемому. С его помощью партнеры прорабатывают потенциальные проблемы, упущенные в других разделах.