Глава 4 Куски пирога: вопросы собственности

Лев, шакал, леопард и газель убили антилопу и приготовились делить добычу. Лев проревел: «Мы должны разделить антилопу на четыре части. Первая часть принадлежит мне, потому что я царь зверей. Из-за своей силы я заслуживаю вторую часть. Третью часть вы отдаете мне, потому что я смелый. А если кто-то посмеет отобрать у меня четвертую часть, пусть делает это на свой страх и риск».

Вариация басни Эзопа

Весной 1998 года один врач разработал новый медицинский прибор. Он понимал, что без партнеров не обойтись, и поэтому поделился своей идеей с другом, талантливым маркетологом. Через несколько недель они привлекли к своим обсуждениям еще двух человек – юриста и генерального директора региональной консалтинговой компании. После этого четверо предпринимателей заручились помощью весьма уважаемого исследователя, который с большим энтузиазмом отнесся и к самой идее, и к возможному партнерству.

Не теряя времени понапрасну, они устроили коллективное обсуждение, после чего каждый приступил к выполнению своих задач, призванных доказать жизнеспособность идеи. Перспективы впечатляли, так что они всерьез озаботились поисками капитала и сотрудников и привлекли к делу юриста, с тем чтобы тот подсказал, какие вопросы следует решить в первую очередь, и составил уставные документы. Все шло гладко, пока дело не дошло до долей владения. Это было первое испытание дружбы и партнерства на прочность.

Каждый пытался выторговать себе долю побольше. Врач справедливо заметил, что идея создания компании принадлежит именно ему. Консультант-маркетолог заявил, что сыграл ключевую роль в продвижении идеи, вложил большую часть денег и обладает наиболее широкими связями. По мнению генерального директора консалтинговой компании, идея так бы и осталась идеей без его опыта и способностей. Юрист был уверен, что сэкономил компании десятки тысяч долларов, составив уставные документы и соглашения. Исследователь же утверждал, что компания не смогла бы существовать без его знаний, репутации и профессиональной компетенции.

Так же, как золотоискатели всеми силами старались застолбить свои участки, каждый из пяти партнеров бился за свои акции. В конце концов все вопросы по распределению долей были улажены, бумаги подписаны, и работа закипела. На протяжении месяца четверо из них все рабочее время отдавали новому предприятию. Инвестор-врач продолжал принимать пациентов, но использовал свои контакты на благо компании.

Однако по прошествии года им снова пришлось вернуться к этому вопросу. Генеральный директор консалтинговой компании, уже занимавший должность генерального директора новой компании, и исследователь стали напоминать о договоренности: через год оценить качество работы каждого партнера и скорректировать распределение долей. Юрист и маркетолог выразили бурный протест, утверждая, что вопрос о перераспределении акций поднимался, но затем от этой идеи отказались. Инвестор-врач, друг и генерального директора, и маркетолога, пребывал в сомнениях, поскольку вообще не помнил, к какому решению они пришли. Тупиковая ситуация, из которой они не могли найти выход, крайне негативно сказывалась на их взаимоотношениях, мотивации и продуктивности. Хуже того, слухи о конфликте дошли до сотрудников.

Юрист и маркетолог утверждали, что все проценты прописаны в документах. С чисто юридической точки зрения они были правы, однако судебные тяжбы могли уничтожить компанию. В конце концов все сошлись на том, что их единственный выход – обратиться за помощью к посредникам.

В ходе индивидуальных бесед с посредниками вскрылось, насколько запутанные отношения связывали партнеров друг с другом. Маркетолог и юрист (владевшие 32 % и 12 % соответственно) боялись, что генеральный директор недоволен их работой и хочет наказать их, сократив количество принадлежащих им акций. Генеральный директор (владевший 18 %) строил планы по уменьшению их доли и даже считал, что своими действиями они нанесли вред компании. Однако, по его собственному признанию, он не собирался мстить, более того, хотел выделить определенный процент акций в качестве стимула для ключевых сотрудников и в связи с этим пропорционально сократить собственную долю. Инвестор-врач (владевший 26 %), который был готов поделиться частью акций, не решался открыто вставать на чью-либо сторону. Исследователь согласился с тем, что кое-кто из партнеров должен пожертвовать своими акциями, но, разумеется, не он сам, ведь изначально его доля составляла всего 12 %.

В процессе индивидуальных и групповых обсуждений посредники установили, насколько тесно планы партнеров связаны с этими процентами. Все они отличались амбициозностью и рассчитывали на данный проект как на счастливый случай, который подарит им возможность работать меньше. Поскольку их объединяла одна цель – развитие компании и ее последующая продажа, – они прекрасно осознавали значимость каждого процента.

С помощью посредников партнерам удалось наконец-таки разрешить конфликт из-за акций. Выпустив дополнительные акции, они сократили акционерную долю каждого партнера, за исключением исследователя, и выделили акции, используемые в качестве стимула. Помимо успешного выхода из кризисной ситуации, они окончательно прояснили роли директора по маркетингу и юриста. Четыре года спустя они продали компанию британской фирме, получив более чем солидную прибыль. Возникший между ними конфликт, едва не приведший к гибели компании, доказывает, как трудно справляться с изменениями прав собственности, когда процесс уже запущен.