Случай X, или Мотивация в условиях кризиса

Состояние дел

Малое производство со штатом в 400 человек, субподрядчик крупного автомобильного производства, предприятие Х, на грани банкротства, было выкуплено группой Y. Вновь назначенный генеральный директор, опытный специалист и практик, приступает к оценке состояния дел.

Отсутствие стратегии предыдущих руководителей привело предприятие к тому, что оно делало все и ничего. Имидж бренда компании на рынке – самый низкий (слабая производительность – низкое качество – у конструкторов нет доверия).

– Банки больше не работают с ними, у них нет доверия.

– Материальная база устарела и находится в плохом состоянии.

– Уровень квалификации персонала в среднем довольно низкий, несмотря на присутствие нескольких настоящих профессионалов, но те уже давно опустили руки.

– Персонал, частично дезориентированный, настроен скептически, но при этом вовсе не безропотный и покорный.

Проведя оценку состояния сильных и слабых сторон компании, генеральное руководство обращается к нам.

Цель: за двухлетний период сделать предприятие конкурентоспособным благодаря полученной сертификации качества, качество становится двигателем мобилизации и конкурентоспособности. Необходимо бросить вызов людям.

Внедренный процесс

– Для начала генеральное руководство собирает весь персонал и объявляет свою первую цель: снять компанию «с мели» максимум за два последующих года и удержать ее на плаву.

– Основной залог успеха, определенный руководством, таков: «Приоритет за персоналом: мы достигнем успеха вместе или вместе умрем. Успех придет с вашей помощью и для вас!»

В течение последующих трех месяцев весь персонал предприятия небольшими группами от двенадцати до пятнадцати человек был приглашен к руководству и консультанту с целью осветить состояние дел компании и смежных отделов.

– Всем были предоставлены и объяснены финансовые результаты.

– Напомнили о цели.

– Были проанализированы сильные и слабые стороны каждой службы, каждого отдела совместно с участниками и определен краткосрочный план действий (на три месяца) с заинтересованными лицами (собрания длятся не более часа, но требуется около трех часов на группу действия).

– Мониторинг и рекомендации для каждого плана действий обеспечивает консультант.

– Каждые три месяца цели пересматриваются и актуализируются в зависимости от полученных результатов.

– Цель проста: постепенно добиться развития каждого отдела, каждой службы, то есть без пробелов на каком-либо уровне, какой бы он ни был (технический, структурный, межличностный). Внедрить непрерывное образование в ходе всего процесса для того, чтобы позволить всем способствовать развитию своей должности, своей производительности, качеству бесперебойной работы без глобального изменения относительно линии визирования целей предприятия.

– Постепенно через ежедневные действия, реакции изменение становится естественным состоянием. Умонастроения, менталитет меняются.

– Конечно, не все к лучшему в этом лучшем из миров, и этот «муравьиный» труд требует от каждого значительных личных инвестиций (не все готовы пойти на это).

– Нужно постепенно:

• развивать разносторонность,

• согласиться на принятие решений, которые выходят за рамки полномочий,

• принимать свои ошибки,

• научиться работать вместе (что предполагает конфликты),

• научиться говорить «нет» и принимать отказ в свой адрес,

• больше не хранить всю информацию для себя, а предоставлять ее всем и как можно оперативнее (что довольно сложно),

• внедрять самоконтроль,

• увидеть его возможности.

– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.

Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.

– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…

Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.

– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:

• производительность и качество значительным образом увеличились,

• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),

• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),

• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,

• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,

• вернулось и доверие банков.

Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.

Какие уроки можно извлечь из подобного опыта?

– Управление изменениями в период кризиса может оказаться выгодным.

– Цель была четко обозначена для всех.

– Целостность и единение всего штата компании с самого начала деятельности имели первостепенное значение.

– Ключевым элементом процесса изменения был персонал (пример: приобретение оборудования на основании навыков).

– Перемены внедрялись постоянно и постепенно (политика маленьких шагов и пересмотр целей каждые три месяца).

– Внедренный мониторинг базировался на достижениях (а не трудностях), полученных за короткий срок, а конечная цель была сохранена лишь как линия.

– Весь руководящий состав действовал соответствующим образом на протяжении всей деятельности и был лично заинтересован и вовлечен в процесс.

– Развитие предприятия осуществлялось согласно системе (новая образовательная политика – новая зарплатная политика).

– Создание мотивирующих условий предполагает внедрение соответствующего управления с мобилизацией интеллекта (небольшие рабочие группы с руководителями = наставниками).

– Для мотивации персонала требуются затраты времени.

– Обучение может и должно быть инструментом изменений в компании.

– Качество – движущая сила мобилизации персонала и конкурентоспособности предприятия.