Проектирование модели дистрибуции

Проектирование модели дистрибуции

Как было сказано выше, определенная конфигурация каналов распределения продукции называется моделью дистрибуции. Эта модель зависит от того, как компания выходит на рынок, как планирует доставлять свой товар или услугу конечному потребителю. Обычно компании имеют в своем распоряжении большой выбор каналов. Их, по оценкам некоторых специалистов, может быть до 56: от прямых продаж, филиалов, торговых представительств до Интернета и дистрибуторов) [1]. У каждого канала есть свои преимущества. Например, использование прямых продаж или канала торговых представителей часто необходимо при реализации дорогих или сложных продуктов. Колл-центр позволяет снизить издержки на 40 % и более [2], а также предпочтителен с точки зрения лояльности клиентов, поскольку обслуживание и решение проблем доступно круглосуточно. Дилеры и дистрибуторы помогут существенно расширить географию продаж благодаря доступу к региональным рынкам. Интернет пригоден для работы с многомиллионной аудиторией при минимальных затратах (рис. 2).

С другой стороны, использование каждого канала связано с существенными ограничениями и издержками на обслуживание. Например, содержание штата торговых представителей обходится очень дорого. А интернет-канал не особенно пригоден для товаров, мало знакомых потребителю и требующих дополнительного продвижения. Дистрибуторы часто становятся той стеной, которая отгораживает производителя от конечного потребителя, не пропуская необходимую маркетинговую информацию.

Очевидно, что использование только одного канала сбыта ограничивает деятельность компании на рынке возможностями этого канала. Например, вы осуществляете продажи только через собственные филиалы, обеспечивая наилучшее обслуживание клиентов. Тогда любой конкурент, решивший использовать другой канал сбыта, получит перед вашей компанией огромное преимущество в плане издержек. Если вы используете только интернет-канал, то, вероятно, вам придется ограничиться продажей недорогих товаров, а кроме того потребуется завоевать лояльность потребителей. Как правило, ни один канал не способен обеспечивать конкурентоспособность производителя в полной мере. Выбор и интеграция нескольких каналов, удобных конечным потребителям и эффективно работающих с вашей продукцией, – одна из важнейших задач каждого поставщика.

Для проектирования оптимальной модели дистрибуции необходимо выполнить несколько шагов, включая исследования предпочтений потребителей и систем каналов распределения продукции, используемых конкурентами. И помните: решения по вопросам системы дистрибуции – самые долгосрочные из всех маркетинговых решений, принимаемых компанией.

Многие компании доверяют «Юнит-Консалтинг» проведение всего комплекса работ по разработке оптимальной системы распределения, некоторые – ограничиваются только заказом исследований у наших специалистов. Возможно, ваши сотрудники смогут выполнить полный комплекс работ по проектированию оптимальной системы распределения самостоятельно.

Кейс

Планирование каналов и их структуры под ассортимент

Текущая ситуация

В «Юнит-Консалтинг» обратился клиент – дистрибутор, работающий на фармацевтическом рынке. У компании широкий ассортимент, в котором есть несколько продуктовых линеек собственного производства. Это высокомаржинальная продукция, занимающая в продажах категории до 65 %. Остальные 35 % – либо эксклюзив от поставщиков, либо зарегистрированные компанией торговые марки, изготовляемые по контрактам на сторонних производственных площадках. Каналы продаж собственных брендов распределяются следующим образом: примерно половина уходит крупным дистрибуторам фармацевтического рынка, а оставшееся делится поровну между прямыми клиентами (сетевые и крупные одиночные оптики и клиники) и региональными оптовиками. В ассортименте также присутствует огромное количество продукции, востребованной клиентами, но не высокомаржинальной. Сторонний ассортимент сформирован в основном под оптовиков и прямых клиентов.

Проблема

В компании есть два отдела по обслуживанию клиентов: первый работает с ключевыми (крупные розничные и корпоративные клиенты, крупные дистрибуторы), второй – с остальными. Самые серьезные проблемы возникают во втором: на менеджеров приходится до 100 клиентов, и эти сотрудники работают с ассортиментом из более чем 10 000 позиций. За каждым менеджером закреплен определенный регион. Качественно взаимодействовать с таким количеством клиентов и разбираться в огромном ассортименте невозможно, в результате чего менеджеры постоянно недовыполняют план продаж, а на складе компании формируются нереализованные остатки. Необходимо, чтобы менеджеры большее внимание уделяли собственному ассортименту компании, но материальной мотивации к этому нет.

Решение

Была проведена комплексная оценка региональных рынков: выявлялись все крупные и средние клиенты (клиники, сетевые оптики, оптовики). Основываясь на этих данных, вносились изменения в планы продаж.

По всем производимым компанией позициям, а также по позициям, владельцем или представителем торговых марок которых был дистрибутор, были сформированы целевые ассортиментные матрицы для каждого типа клиентов. В данных матрицах были определены минимально допустимый и максимально возможный ассортиментные ряды.

Основные каналы продаж собственного ассортимента были оценены по ряду важных показателей: маржинальность, перспективность, текущие объемы продаж. На основании этой оценки были составлены планы продаж. Приоритетными были признаны сетевые оптики, клиники и крупные одиночные клиники и оптики. Для каждого из крупных дистрибуторов были разработаны программы, поддерживающие продажи приоритетным клиентам. Всех незначительных клиентов с минимальной маржинальностью было решено передать на обслуживание крупным дистрибуторам и оптовикам или прекратить с ними сотрудничество. А для самых крупных клиентов (от 10 до 30 позиций в каждом сегменте) были разработаны индивидуальные программы по увеличению закупаемого ассортимента.

Весь сторонний ассортимент подвергся АВС-анализу[1] для выявления позиций, от работы с которыми можно отказаться без потери клиентов. В результате оптимизации ассортимента компания отказалась от части сторонних позиций, но общие объемы продаж выросли за счет ассортимента групп А и В.

Материальное вознаграждение менеджеров по продажам было определено в двух направлениях:

1. Выставлены плановые показатели по всем линейкам собственного ассортимента – за выполнение и перевыполнение плана менеджеры премировались по определенной шкале.

2. В качестве другой части вознаграждения выступал определенный процент от объемных показателей продаж стороннего ассортимента.

Результат

Увеличение объемов продаж компании за год на 17 %.