4.7. Оценка персонала

4.7. Оценка персонала

Рис. 4.7.1. Классификатор функций процесса оценки (верхний уровень)

Рис. 4.7.2. Декомпозиция функций оценки исполнения

Оценка персонала разделяется на оценку исполнения и мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций (рис. 4.7.1 и 4.7.2).

Во многих компаниях исполнение оценивается в ходе аттестации. Сотрудник включается в процедуру аттестации в приказном порядке в установленных работодателем и согласованных с федеральным законодательством сроках. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия или назначаются аттестующие руководители (в последнем случае главной формой оценки становится аттестующее собеседование).

Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций сегодня является скорее исключением, хотя объективная потребность в нем становится тем сильнее, чем критичнее проблема персонала для компаний. Мониторинг – это процесс непрерывного слежения, когда замеры производятся в строгой последовательности и периодичности с помощью специально разработанного комплекса методов и инструментов в подготовленных исследовательских условиях и при поддержке программного комплекса, включающего в себя базы данных и хранилища информации, модуль оценки (слежения), модуль бизнес-анализа, модуль автоматизированной генерации аналитических отчетов и модуль оперативной индикации отклонений.

Роль и функции оценки:

– дает информацию о состоянии и динамике развития человеческих ресурсов компании, необходимую для планирования деятельности компании;

– является основным источником формирования кадровых программ развития и стимулирования;

– мотивирует сотрудников к повышению производительности и качества труда. Стимулирует ответственность и выполнение требований производственной дисциплины;

– дает сотрудникам обратную связь, необходимую для корректировки своего производственного поведения и профессионального развития.

Актуальные проблемы оценки персонала:

– Преобладание спонтанных решений, отсутствие систематичности.

– Слабая объективность оценки.

– Отсутствие долговременной (5 и более лет) исторической базы данных, позволяющей осуществлять математическую обработку для получения управленческой информации.

Оценка внутренними экспертами:

– Шкалирование – присвоение балльных значений выбранным характеристикам личности и ее поведения.

– Парное сравнение – каждый сотрудник сравнивается с другим в пределах малой группы членства по принципу предпочтения по каждой выбранной характеристике отдельно.

– Рейтинг – по каждой выбранной характеристике составляется рейтинг (ранжирование) сотрудников в пределах одного подразделения.

– Оценка критических случаев – по выбранной характеристике для каждого сотрудника фиксируются два типа конкретных производственных ситуаций – успешные и неуспешные.

– Оценка «360 градусов» – оценка сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка.

Методы оценки делятся на группы методов: объективной оценки результатов деятельности (1), устного и письменного опросов (2), экспертной оценки (3) (табл. 4.7.1).

Проблема слабой объективности оценки обусловлена действием следующих факторов:

низкий уровень измерения большинства методов: шкалы в лучшем случае достигают порядкового уровня измерений, но этот уровень отражает скорее тенденцию, нежели точные цифровые значения;

неэффективная организация процесса оценки: процесс недостаточно полно или нерационально формализован, вовлеченность менеджеров и персонала незначительна, процесс слабо состыкован с другими кадровыми процессами, неправильно осуществляется управление базами данных и т. п.;

субъективность оценивания в силу следующих причин:

– сложные личные отношения оценщика и оцениваемого (предубежденность, симпатия, антипатия);

– отсутствие навыков оценивания или самооценки;

Таблица 4.7.1. Методы оценки сотрудника

Методы оценки делятся также на методы, основанные на получении обратной связи от сотрудников в более или менее стандартизованной форме и дают максимально субъективную оценку (самоанализ, экспертные оценки, поведенческие шкалы), и на методы, дающие более объективную информацию (психологические и профессиональные тесты) и максимально объективную информацию (сведения о показателях производительности и качества труда). Кроме приведенных в табл. 4.7.1 методов, при оценке персонала применяются и методы, которые мы приводили в списке методов отбора персонала – в частности, психологические и профессиональные тесты, ассессмент-центр (см. табл. 4.5.1 и 4.5.2). Для небольших компаний характерны отказ от формализации методов оценки и опора на оценку объективных показателей производственной деятельности и свободное обсуждение эффективности сотрудников.

Для построения системы оценки персонала полезно определить линию оценки, связав пошагово уровни, методы и результаты оценки.

Развивая идеи Г. Шулера , можно вычленить три уровня оценки (рис. 4.7.3):

– постоянную оценку исполнения (оценку текущей производственной деятельности), которая дается в ходе повседневного управленческого контроля;

– периодическую оценку исполнения (оценку производственной деятельности за выделенный период), которая реализуется в виде аттестации;

– стратегическую оценку исполнения (анализ глубинных закономерностей поведения персонала и анализ профессионально-личностного потенциала сотрудников компании в целом), которая осуществляется с помощью ассессмент-центра и мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Результаты оценки материализуются как кадровыми, так и линейными менеджерами в виде планов, схем, сценариев, прогнозов, рекомендаций и указаний.

Рис. 4.7.3. Линии оценки персонала

Таблица 4.7.2. Критерии оценки персонала

Приведенные в табл. 4.7.2 критерии оценки персонала дают лишь некий исходный набор. Для конкретной компании нужно выбрать те из них, которые в наибольшей степени соотносятся с корпоративной спецификой и задачами компании. Сам выбор критериев должен проходить все необходимые согласования и обсуждения, поскольку решающим условием эффективной оценки будет принятие критериев и оцениваемыми, и оценщиками.

Выделим еще ряд критериев, которые могут оказаться полезными в оценке персонала:

– реализация поставленных целей;

– выполнение корпоративных стандартов; производственные результаты;

Таблица 4.7.3. Этапы организации аттестации

Приведенные в таблице 4.7.3 этапы аттестации составляют основу аттестационной корпоративной процедуры, которая должна быть описана в соответствии с правилами формализации бизнес-процессов и представлена в виде корпоративного стандарта.

Типичные ошибки аттестации:

– отсутствие коллективного обсуждения выбора вида аттестации;

– отказ от обучения аттестующих руководителей и экспертов;

– отсутствие средств и учебных программ помощи аттестуемым;

Важно помочь аттестуемым работникам подготовиться к аттестационной оценке. С этой целью нужно провести обучение аттестуемых работников навыкам самоанализа и презентации, а также разработать соответствующие шаблоны представления информации о себе.

В таблице 4.7.4 представлен пример плана индивидуального развития сотрудника. При его составлении нужно опираться на корпоративные цели, учитывать индивидуальные особенности и профессионально-личностный потенциал сотрудника.

Содержание планов развития нужно связать с учебно-тематическим графиком корпоративного обучения персонала компании.

Оценка исполнения планов возлагается на аттестующих руководителей (при индивидуальном аттестационном собеседовании) или на службу управления персоналом (при аттестации комиссией).

Разработка планов осуществляется самим аттестуемым при поддержке аттестующего руководителя или специалиста службы управления персоналом.

Типичным упущением в российской практике является частое игнорирование подготовки сотрудников к аттестации. Как правило, она сводится к ознакомлению с приказом и процедурой ее проведения.

Таблица 4.7.4. Пример индивидуального плана развития в аттестационный период

Особая тема – регламентация аттестации. Участники аттестации должны действовать в рамках однозначных правил и пользоваться унифицированными инструментальными средствами. Выше по тексту приводились фрагменты опросника для экспертов по теме «Дополнительная информация о сотруднике» и опросника для самоанализа оцениваемого работника. Эти опросники нужно внести в соответствующие корпоративные стандарты. И отнестись к этому нужно ответственно не только конкретным исполнителям данной задачи из кадровой службы (специалист по оценке), но и топ-менеджерам, которым следует проконтролировать решение этой задачи и утвердить стандарты. Ведь на аттестации решается судьба сотрудников и, в известном смысле, судьба предприятия. Эффективная аттестация невозможна без соответствующего информационного инструментария, и потому топ-менеджеры должны изыскать возможности для выделения соответствующих средств.