4.11. Обучение персонала

4.11. Обучение персонала

Не все компании могут похвастаться действенной системой корпоративного обучения. На практике можно встретиться со следующим.

1. Недостатки управленческого контроля и анализа.

Трудно осуществлять оперативный управленческий контроль. Отсутствует достоверная информация о том, кто, где, когда – для персоналий, прошедших обучение. В результате невозможно понять, кто прошел обучение два и более раз, а кто не прошел совсем.

Трудно осуществлять стратегический управленческий контроль. Почти невозможно прогнозировать реальность выполнения поставленных стратегических задач корпорации.

Невозможно оценить эффективность проводимого обучения (отдачу на вложения).

Невозможно проанализировать функциональную загруженность сотрудников, связанных с процессом обучения, и достаточность кадровой обеспеченности процесса обучения.

2. Недостатки организации обучения.

Размытое распределение функциональной, документной и иных видов ответственности сотрудников, включенных в подготовку, организацию и проведение процесса обучения. Отсутствуют некоторые важные функции (например, оценка эффективности обучения).

Не ведется учет ряда важных параметров (например, информация о сотрудниках, проходящих обучение вне компании, библиотечные классификаторы и архивы вспомогательных, в частности методических, пособий и материалов).

На предприятиях существуют ключевые или дефицитные специальности и должностные позиции, которые должны быть включены в обучение. Однако в документах они не выделены как приоритетные и, соответственно, информация об учебных мероприятиях и их результатах не отражена в отчетных и аналитических документах и в плановых формах. Таким образом, не решается одна из ключевых стратегических проблем предприятия – обеспечение квалифицированным персоналом.

3. Недостатки регламентации обучения.

Отсутствует система регламентов и документов поддержки обучения, связанных между собой содержательно, структурно и процессно. Политика обучения как базовый регламент верхнего уровня слабо связывает стратегические цели и задачи с управленческим и операционным уровнями.

Не представлено описание методологии и методик контроля эффективности обучения.

Часто отсутствуют четко обозначенные и, что еще более важно, обоснованные с точки зрения актуальных корпоративных задач и возможностей, цели обучения. Образовательные потребности оцениваются неглубоко и несистематически. Не учитываются ожидания потребителей и деловых партнеров.

4. Недостатки автоматизации.

Отсутствует программный комплекс полномасштабной поддержки обучения. В лучшем случае используется поддержка разработки учебного контента, оценка учебных достижений, интерактивного взаимодействия с преподавателями и ряд других. Но отсутствуют: полноценная поддержка широких коммуникаций, база данных и хранилище информации и соответствующие модули, которые в своей совокупности обеспечивали бы проведение глубокого анализа ситуации обучения и ее оперативное отслеживание (по линии факт-отклонение). Электронное обучение означает разнообразные формы и методы обучения на основе информационных и коммуникационных технологий.

Перспективы российского бизнеса однозначно диктуют необходимость разработки и внедрения системы корпоративного обучения, т. е. не серии разнообразных и зачастую разрозненных учебных мероприятий отдельных категорий персонала, контроль и оценка эффективности которых практически невозможна, но целенаправленной и крупномасштабной подготовки персонала, основанной на соединении стратегического, управленческого и операционного контуров деятельности и поддерживаемой системой регламентов и полнофункциональным программным комплексом.

Рис. 4.11.1. Методы обучения

Таблица. 4.11.1. Особенности наставничества и кураторства

Компания должна отдавать предпочтение выбору тех методов (рис. 4.11.1), которые отвечают следующим условиям (табл. 4.11.1):

– соответствуют корпоративной культуре (по принципу «чем более динамичный, предпринимательский, инновационный характер носит культура, тем более продвинутые методы должны использоваться»);

– им (методом) можно достаточно быстро обучить большое число менеджеров и специалистов (так как обучение должно стать одной из управленческих функций);

– должны поддерживаться инструментально (методические пособия, информационный инструментарий и т. п.).

Особо важно правильно организовать обучение на рабочих местах – этот подход и более экономичен, и более эффективен с точки зрения устойчивости учебных результатов.

Ответственность за корпоративное обучение возлагается, как правило, на учебный центр, или департамент развития персонала, или на специально выделенного координатора обучения.

Организация обучения требует четкого понимания того, что компания должна внедрить новые ценности – ценности обучения. Известный исследователь менеджмента К. Арджирис показал, что существует две модели обучения (рис. 4.11.2).

Рис. 4.11.2. Модели обучения (по К. Арджирису)

2. Двойная петля означает, что у человека формируется стремление к непрерывному обучению. Управляющие ценности становятся основой для целенаправленного изменения всей программы деятельности. При этом управляющие ценности представляют собой некие ментальные модели (образные представления) действительности, т. е. обучение в двойной петле – это не наращивание умений и знаний в рамках уже имеющейся модели действительности, но революционное изменение самого подхода к решению проблем. Например, переход от линейного причинно-следственного взгляда на мир к взгляду системному, основанному на нелинейных зависимостях, скрученных в петлях обратных связей. На рисунке 4.11.3 представлена закономерность изменения формы контроля над обучением в зависимости от того, что является предметом обучения – знания, навыки, умения или компетенции.

Рис. 4.11.3. Соотношение доли внешнего и внутреннего контроля за обучением

Данный текст является ознакомительным фрагментом.