Ошибки при проведении изменений

Ошибки при проведении изменений

Во-первых, если вы назначаете сотрудника, имеющего недостаточно высокий должностной ранг, ответственным за проведение изменений, то вряд ли они будут успешными. Пусть за их результат отвечает один из топ-менеджеров компании. Как мы уже упоминали, если вы не вовлечете их в процесс проведения изменений, это будет ошибкой. Например, если вы приглашаете консалтинговую компанию, которая разрабатывает для вашей организации систему мотивации и оплаты труда, а потом вы своим приказом ее внедряете, то вряд ли при таком развитии событий система вознаграждения будет эффективной.

Другая ошибка – недооценка убеждений и отсутствие мотивации исполнителей. Если они не уверены, что проводимые ими изменения дадут положительные результаты, и лично в них не заинтересованы (отсутствие внешней и внутренней мотивации), то вряд ли вы получите успешный проект. В данном случае сотрудники будут воспринимать это задание как дополнительную неоплачиваемую нагрузку и захотят при первой же возможности от нее избавиться.

Еще один недостаток – преждевременное завершение изменений при достижении первых успехов: часто бывает так, что как только компания получает небольшие положительные результаты, то на этом вся работа останавливается. Достаточно часто наблюдаемый мною пример – разработка ССП (системы сбалансированных показателей). Топ-менеджеры компании вместе с консультантом составляют стратегическую карту компании, формулируют единую четкую стратегию развития организации (попутно получают еще и командообразующий эффект для управленческой команды), а потом… откладывают решение этих вопросов, поскольку появились более важные текущие проблемы, которыми нужно срочно заниматься.

Еще две ошибки: недостаточное выделение ресурсов (временных, человеческих, финансовых), которое ведет к приостановке проекта, а также попытка провести изменения, не ущемив ничьих интересов. Афоризм о том, что «нельзя приготовить омлет, не разбив яйца», отражает суть проведения любых изменений. Стремление угодить всем сотрудникам невыполнимо. Сопротивление – это их естественная реакция на существенные перемены.

И наконец, последний недостаток заключается в том, что проведение изменений бывает растянуто во времени. Проект длится два-три года и потихоньку умирает…

Конечно, можно долго обсуждать и другие ошибки при проведении изменений, но все же хотелось бы больше внимания уделить не недостаткам (многие и так знают о них не понаслышке), а факторам успеха.