Варианты посттренинга: 33 примера
Варианты посттренинга: 33 примера
Форматов, в которых вы можете проводить посттренинг, огромное количество. Я поделюсь с вами самыми основными.
1. Групповое домашнее задание
Участники тренинга совместно разрабатывают какой-либо проект, а потом защищают его в группе. В ней же присутствуют руководители сотрудников, которые дают оценку проекту и действиям участников. Привлечение бизнес-тренера к данной работе необязательно.
Пример:
Область применения: сервис
Решаемые задачи: закрепление необходимости индивидуального подхода к клиенту
Дополнительные результаты: разделение клиентов на группы, создание «рецептов общения» с представителем каждой группы.
Работа с тренинговыми эффектами на уровне: усвоение
Пример задания:
«Уважаемые коллеги! Вам предстоит разработать типологию клиентов вашей компании. Чтобы типология была единой, вы будете работать вместе. Для этого вы можете воспользоваться следующим алгоритмом:
• Выделить критерии разделения на типы;
• Описать отличительные черты каждого типа;
• Описать правила экспресс-диагностики каждого типа;
• Придумать название для каждого типа.
После того, как типология будет создана, вам будет необходимо разработать Банк рецептов взаимодействия с каждым типом, который должен включать:
• Список действий, которые желательно совершать при работе с представителем данного типа;
• Список действий, которые НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ нельзя совершать с представителем данного типа.
Срок выполнения задания – 2 недели»
2. Индивидуальное домашнее задание на закрепление материала
В этом случае можно воспользоваться Интернетом, и реализовать проект дистанционно. Каждый участник обучения получает от трех до пяти индивидуальных заданий, отчет по которым он должен предоставить бизнес-тренеру или руководителю в течение двух недель.
Проверив предоставленные отчеты, бизнес-тренер или руководитель дает обратную связь участникам в письменном виде, или на короткой встрече. В рамках такого формата вы можете организовать проведение предварительных консультаций – как в дистанционной, так и в очной форме.
Пример:
Область применения: продажи
Решаемые задачи: закрепление успеха в применении технологии продаж
Дополнительные результаты: привлечение новых клиентов
Работа с тренинговыми эффектами на уровнях: усвоение и результат
Описание задания:
«Уважаемые коллеги! Для выполнения этого задания проведите анализ успешной встречи с новым клиентом. После встречи ответьте на вопросы (в свободной форме):
• Какие цели я ставил перед собой на этой встрече?
• Каких целей (как мне кажется) хотел достичь клиент на этой встрече?
• Какие реакции (действия) клиента я заметил?
• Какие мои действия вызвали эти реакции?
Опишите результат встречи, сформулируйте выводы (в свободной форме) и пришлите нам.
Срок выполнения задания – 2 недели».
3. Видео-дневник рабочих ситуаций (аудио-дневник)
Видео– или аудиозаписи контактов с клиентами высылаются тренеру или руководителю, после чего каждый из сотрудников получает обратную связь. Для того чтобы анализ проходил структурировано и проходил легко, используйте чек-листы.
Пример:
Описание задания:
«Сделайте видеозапись Вашего общения с подчиненным в момент постановки ему задания, пришлите ее нам. После этого мы дадим обратную связь по этой записи. Запись должна удовлетворять следующим требованиям:
1. Фрагменты должны демонстрировать Ваш диалог с подчиненным: как Вы ставите задачу, как реагируете на вопросы, как убеждаете, как работаете с сопротивлением.
2. Продолжительность: 10–20 мин. Срок выполнения задания – 1 мес.
4. «Обмен успехами»
Люди заинтересованы в использовании новых знаний и приемов, если видят, как это делают другие. Человек – животное коллективное, и такой пример является мощным стимулом поступать аналогично. Используйте древние инстинкты, не забывая о ненавязчивом контроле – регулярно демонстрируйте опыт переноса навыков на практическую почву. Это несложно: бизнес-тренер или руководитель может делать рассылку по сотрудникам с небольшим извещением о том, как у кого идут дела, вести чат на внутреннем сайте компании, где работники могут делиться своими достижениями друг с другом.
5. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов)
Анализ и групповое обсуждение реальных или гипотетических ситуаций, возникающих в работе сотрудников. Практика очень важна – она позволяет закрепить полученные знания. Контролировать рассмотрение кейсов может как бизнес-тренер, так и руководитель участников посттренинга.
6. Деловые игры и ролевые игры
Не самый простой формат посттренинга, особенно для немотивированного персонала. Игровые ситуации должны быть взяты из жизни, смоделированы на основе уже допущенных ошибок, чтобы можно было подобрать способы их избежать. Схема работы такова: ошибка сотрудника – ее анализ – включение в стандарты компании способа ее избегания в дальнейшем – мини-лекция с расшифровкой – ролевая игра на закрепление.
7. Наблюдение директорами/руководителями отделов за работой сотрудников
Выполняется без привлечения бизнес-тренера на основании чек-листов, с еженедельным обсуждением результатов. Этот метод позволяет планомерно повышать уровень профессионального поведения сотрудников.
8. Супервизия
Основная цель супервизии – обратная связь для участников от тренера и руководства, стимулирование использования самых эффективных приемов.
Обратите внимание, что навык вырабатывается только в реальных ситуациях. К примеру, бизнес-тренер может прослушивать и разбирать телефонные звонки – это отработка навыка переговоров. Возможно его присутствие на совещании с начальством, после чего происходит разбор действий руководителя.
9. Мини-лекции по интересующим темам, но в рамках программы обучения
Часто они заключаются в изложении более подробной информации о продукте (услуге), его истории, создании, продвижении или подробном изложении каких-либо сжатых вопросов. Например, это может быть более расширенная теоретическая информация с тренинга – не всегда бизнес-тренер успевает все охватить. В перечень тем могут быть включены конкуренты, анализ их силы и слабостей, новые рыночные тренды и т. д.
10. Кейсы про «трудных клиентов» (разбор проблемных ситуаций) и взаимодействие фронт-персонала в нестандартных ситуациях
Обычно такой формат пользуется у «фронтовиков» популярностью, причем независимо от реализации – будь то описания ситуации, задания на бумаге, кейсы и т. д. Несомненный плюс заключается в том, что сотрудники могут обсудить проблемную ситуацию между собой, поделиться опытом ее разрешения, найти какие-то новые пути. Кроме того, тут же их можно и протестировать, получив отклик от своих коллег.
11. База возражений
Часто на стандартных тренингах по продажам многие возражения просто не рассматриваются – чаще всего из-за нехватки времени. Да и ассортимент постоянно обновляется: вы можете просто не успеть обучить всех работе с возражениями по каждому новому продукту. Чтобы этого избежать, и всегда иметь под рукой стандартный алгоритм работы с покупательским недоверием, создается «база возражений – все «против», которые когда-либо слышали сотрудники по поводу любого из продуктов компании, а также наиболее удачные ответы на возражения клиентов. В результате, каждый продавец получает возможность увеличить эффективность работы, используя общий практический опыт своих коллег.
12. Повторное занятие с тренером
Оно длится 3–4 часа, проводится через 3–5 недель после обучения. Тренер может еще раз напомнить основные вопросы тренинга и организовать обмен опытом: как используются полученные навыки, что работает, в чем проблемы. Другой вариант – обучение основывается на материалах (кейсах, ролевых играх), подготовленных тренером: бизнес-тренер выбирает для практики наиболее сложные темы, вызвавшие затруднения у большинства, либо основывается на материалах, предложенных самими участниками. Это могут быть, допустим, «проблемные» ситуации в работе с клиентами.
13. Короткие мини-тренинги, проводимые после обучения
Как уже говорилось, мы должны сформировать у персонала компании устойчивые навыки – отличным способом может стать проведение кратковременных тренингов (по 1–4 часа) по 1–2 раза в две недели.
Чем чаще будут устраиваться мини-тренинги длительностью до 2 часов, тем лучше – так сформируется замкнутый цикл обучения, который дает отличные результаты.
Допустим, в течение двух недель после окончания обучения, сотрудники кратко фиксируют свои ситуации на переговорах, в которых они участвовали. После этого происходит «разбор полетов» на посттренинге. При этом особое внимание нужно уделить «сложным» переговорам – подобрать необходимую технику работы с такими клиентами.
14 Собрания на тему прошедшего тренинга
Если руководитель компании подробно разъяснит сотрудникам, чего он от них ждет, это стимулирует их к применению новых знаний и навыков.
15. Просмотр и анализ учебных видеофильмов или запись реальных ситуаций на видео
16. Круглый стол
Предполагает обмен мнениями и опытом, поиск оптимальных решений и подходов. Для этого организуется дискуссия группой от 3 до 12 человек, а также ведущий и его ассистент.
17. Best-practice («наилучшая практика»)
Передача успешного опыта в ежедневных производственных ситуациях и разработка методики поведения в сложных моментах. Формат – выступление опытного сотрудника, делящегося знаниями, ответы на вопросы, работа в мини-группах, презентации решений, общая дискуссия [27].
18. Brain-storming («мозговой штурм»)
Здесь особенно комментировать нечего – пожалуй, это понятие знакомо всем. Учтите, что результат посттренинга зависит от того, насколько четко сформулирована тема мозгового штурма!
19. Проведение профессиональных конкурсов
Проще и веселей всего организовать внутрифирменные состязания. Это не требует больших затрат, а положительных эффектов масса – как для работников, так и для руководства. Тематику конкурса выбирайте сами, недостатка в них нет, все зависит от результата обучения, к которому вы стремитесь.
Примеры мероприятий для розничных магазинов:
• Ежегодный марафон
Цель: Стимулировать продавцов активно информировать покупателей о сопутствующих товарах и услугах, предлагаемых в магазине.
Как проводить: Нарисуйте на ватмане беговую дорожку, разделенную на 42 пункта. Каждый продавец в конце дня узнает среднее число товаров в покупке и «ходит» на соответствующее количество делений. Побеждает тот, кто первым преодолевает марафонскую дистанцию. В подарок ему дается купон на приобретение пары кроссовок в магазине спортивной одежды [33].
• Стенка на стенку
Цель: Улучшение любых показателей обслуживания клиентов или продаж.
Если в вашем магазине идет четкое разделение персонала на смены, вы можете устроить настоящий рыцарский турнир, который будет проходить в несколько раундов. Вначале могут состязаться кассиры, например, по параметру количества чеков в час. Одна из смен объявляется победителем.
Следующими могут соревноваться продавцы – допустим, по сумме среднего чека. Потом снова в дело вступают кассиры с целью добиться лучшего показателя по скорости проведения оплаты. Затем опять продавцы. Эта игра хороша еще и тем, что поскольку группы не пересекаются, каждая новая смена начинает с того, что узнает результат предыдущей и с самого утра готова ринуться в бой!
• Их поменяли местами
Цель: Повышение процента выполнения стандартов обслуживания.
Если специфика магазина позволяет, можно провести эксперимент и поменять на день – два сотрудников вашего магазина местами. Пусть продавцы идут на кассу, кассиры на упаковку, а упаковщики в зал. «Таинственные покупатели» вынесут свой вердикт, кто из работников лучше всех выполнял чужие обязанности – он же и объявляется победителем [33].
• 1000 покупателей
Цель: Увеличение скорости обслуживания на кассе.
Повесьте на доску табличку с именами всех ваших кассиров. После каждой смены кассир записывает «Число покупателей в час» в свою колонку. Каждый день результаты плюсуются, и игра заканчивается, когда кто-либо из кассиров преодолевает отметку в 1000 покупателей.
Приз – на ваше усмотрение!
• Конкурс «Лучший в профессии»
К разработке в каждой отдельной компании нужно подходить индивидуально.
20. Социальные сети
В них есть масса возможностей общения в открытом и закрытом формате, по группам, вместе с экспертами, можно обмениваться файлами, создавать контент-подборку по теме тренинга и пр. Бизнес-тренер, руководитель или сами участники публикуют успешный опыт применения навыка.
21. Проводить посттренинг в специально созданном под управление обучением программным обеспечением – LMS (Learning Management System)
Некоторые LMS-решения дают возможность посттренингового тестирования, общения, рассылки заданий, обмена файлами. Более подробно об этом можно почитать в Интернете – в частности, о возможности их аренды. Это особенно важно, когда у вас ограничен бюджет.
22. Серия коротких вебинаров с бизнес-тренером по теме обучения
Это, по сути, дистанционная методика, которая заменяет посттренинг в аудитории компании. Кроме того, такой подход экономит средства, что немаловажно.
23. Тьюторские беседы («tutor» с англ. – наставник)
Формат очень дорогой – ведь общение участника тренинга и тренера происходит в режиме «один-на-один», но зато эффективный. Его предпочитают директора компаний и топ-менеджмент. Можно реализовать дистанционно, через Skype – не надо будет тратить лишних денег на приезд тренера в офис.
24. Проведение акции «Таинственный клиент» Разбор отчетов тайных покупателей и др.
25. Тесты и опросные листы
Разработка опросных листов, чтобы участники обучения могли оценить эффективность новых методов в практической работе. Также используются тесты, дающие информацию о точности и полноте знаний участников тренинга. Разумеется, после заполнения листы анализируются при непосредственном участии руководства.
26. Создание корпоративной электронной библиотеки
В ней должна быть предоставлена вся информация касательно темы тренинга, подборка литературы, аудио-и видеоматериалов.
27. Формирование корпоративных стандартов
Это позволит не только определить индивидуальный стиль компании, но ввести стандарты поведения в той или иной ситуации.
28. Разработка специальных документов и материалов
Часто после тренинга сотрудники сами предлагают собрать всю информацию в виде книг, о которых они узнали. В результате появляются «корпоративные библии» успешных продаж, алгоритмы общения с клиентами и т. д.
29. Интервизия (обсудить итоги работы с коллегами на равных)
В этом случае своими практическими знаниями и опытом обмениваются коллеги, причем все участники априори равны. Это позволяет повысить уровень восприятия информации, изменять первоначальные установки. Участники могут обсуждать схожие рабочие ситуации, которые возникали у всех, делиться опытом их решения [16].
Бизнес-тренер выполняет функции участника
В данном случае бизнес-тренер старается показать на своем примере, как именно нужно действовать в тех или иных ситуациях, сравнивает действия свои и других участников обучения.
Таким образом, используя методику «делай как я», происходит анализ и выбор наиболее подходящего результата. Если цель – развить навыки переговоров, то бизнес-тренер может участвовать в них, когда цель – развитие навыков продаж, он может выходить на «точки» вместе с продавцом и т. п. [15].
Дополнительное обучение сотрудников на рабочем месте после тренинга
Заниматься подобным обучением должен руководитель или бизнес-тренер – при этом они же и получают обратную связь об эффективности применения новых знаний в работе. Разумеется, такой подход мотивирует сотрудника и, во многом, способствует появлению положительных результатов.
При реализации данной методики возможно два подхода, которые предполагают разную степень активности бизнес-тренера. Первый – «пассивное» обучение («onside instructions»), на протяжении которого сотруднику предлагаются готовые решения. «Повторяй за мной» – вот фраза, которую чаще всего он будет слышать.
Активное обучение («on-side study») предполагает большую степень активности самого работника – бизнес-тренер предлагает ему самому анализировать свои действия и выбирать варианты. Помогать, конечно, тоже будет – но только если убедится в том, что сотрудник не может найти верного решения самостоятельно [9].
Выбирайте пассивное обучение, если специфика работ вашей компании предполагает четкое следование алгоритму (высокотехнологичные работы, производство). Если же работа требует гибкости, быстрого принятия решений в изменяющихся ситуациях, более подходящим будет активный вариант.
Следует учесть, что, организуя тренинг на рабочем месте, нужно придерживаться следующей последовательности шагов.
Первый шаг – разъяснение целей тренинга на рабочем месте непосредственным руководителям сотрудников. Если упор будет сделан именно на оценку навыков, а не на помощь и поддержку в их внедрении, не ждите от посттренинга ничего хорошего. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение, в чем сами признаются бизнес-тренеру – а результат такого нервического восприятия предсказуем.
Второй шаг – налаживание контакта бизнес-тренера и обучаемого. Контакт чрезвычайно важен. Нужно убедиться, что обучаемый верно понимает цель предстоящего взаимодействия, нужно разъяснить цели присутствия бизнес-тренера на его рабочем месте. Нужно дать понять, что никакого прессинга или тотального контроля за продавцом нет. Лучше будет непринужденно задать ему несколько вопросов – например, что из усвоенного на тренинге получается хорошо, а что – не очень. Отличный способ снять напряжение продавца – предложить ему самому задать интересующие вопросы. Выяснив необходимую информацию, сотрудник успокоится.
Третий шаг – наблюдение бизнес-тренера за сотрудником во время выполнения им своих должностных обязанностей; описание работником своих действий, совместный с тренером анализ их эффективности; поиск и выбор адекватного ситуации решения, самостоятельно или прибегнув к помощи бизнес-тренера.
На данном этапе специалист принимает непосредственное участие в работе продавца, наблюдая за его работой – начиная от приветствия клиента и заканчивая покупкой (в том случае, если она состоялась). После каждого такого контакта бизнес-тренер совместно с продавцом обсуждает каждый этап взаимодействия.
К примеру, продавец встречает покупателя приветствием, устанавливает контакт, но клиент уходит, ничего не купив. После этого бизнес-тренер подходит к сотруднику и просит повторить, как именно было начато взаимодействие с покупателем, что последний ответил.
Затем бизнес-тренер обсуждает с продавцом эффективность такого варианта начала контакта, совместно находятся другие возможные пути налаживания беседы – те, которые способны вызвать интерес и не отпугнуть. После того, как альтернатива будет найдена, продавец будет должен опробовать ее в действии.
Четвертый шаг – отработка и закрепление навыков. Проходит в несколько этапов, например: наблюдение за началом обслуживания – обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения – закрепление навыка эффективного начала обслуживания.
После того, как по указанной схеме будут отработаны все навыки, можно переходить к заключительному этапу обучения.
Пятый шаг – разъяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых навыков, продавцу демонстрируется таблица, где подробным образом разъяснены все критерии оценки его работы, и размещена шкала оценки навыков обслуживания [8]. Сотруднику необходимо объяснить:
• что он делает хорошо, и какие его навыки оцениваются наивысшим баллом;
• какие навыки продавца требуют совершенствования, и почему некоторые моменты его деятельности получили не слишком высокую оценку;
После разъяснения необходимо убедиться, понимает ли сотрудник, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания.
Пример:
Обучение продавцов и кассиров компании проводилось в два этапа. Этап № 1 – корпоративное обучение, направленное на развитие навыков обслуживания клиентов. Через месяц проводился этап № 2 – посттренинговое сопровождение в виде обучения на рабочем месте. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранения «минусов» в умениях продавцов.
Посттренинговое сопровождение включало в себя несколько шагов:
1. Оценка результатов корпоративного обучения
Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы считают сложными для использования в своей работе.
2. Разработка четких критериев оценки
Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительную продажу. Каждый из критериев обозначался максимально четко, была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.
3. Разработка программы индивидуального обучения
Была утверждена программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление полученных на тренинге навыков и устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.
4. Составление графика работы
Был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.
5. Проведение обучения на рабочем месте
Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.
6. Анализ результатов
В процессе тренинга на каждого из сотрудников заполнялась специальная таблица. В ней по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания – на основании этого был составлен рейтинг продавцов, который явился «зеркалом» уровня развития их навыков. Продавец, получивший максимальный балл, в будущем сам мог стать наставником.
7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций
Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.
32. Развитие системы наставничества
Часто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.
Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.
Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе.
Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию.
Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».
Наставничество в подходе «Коучинг»
Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.
Р (результат, расстановка целей)
Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.
• С какой целью Вы…
• Какой результат Вы хотели получить…
• Какую цель Вы преследовали…
• Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?
О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности)
Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.
• Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?
• Каким был эффект предпринятых действий?
• Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?
• Что конкретно Вы предприняли?
С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий)
Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.
• Что мешает достижению цели?
• Как это можно преодолеть?
• Что можно предпринять для достижения поставленной цели?
Т (то, что нужно сделать)
Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.
• Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?
• Какой путь (пути) Вы выберете?
• Какой будет последовательность Ваших действий?
• Как Вы узнаете, что цель достигнута?
• Какие препятствия Вы можете встретить?
• Как Вы планируете справиться с этими трудностями?
В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой – для контроля результативности обучения, чтобы сотрудник анализировал свои действия самостоятельно.
Существует и третья цель: кстати, это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, а не предлагает ему готовые схемы решения.
На основе обратной связи вы можете создавать планы индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренинга. Формируется среда, в которой персонал не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию [23].
Чтобы обратная связь действительно стала инструментом развития, вы должны придерживаться следующих рекомендаций:
1. Приветствуйте комментарии обучаемого сотрудника.
2. Обеспечьте полезность, уместность и значимость обратной связи.
3. Придерживайтесь позитивного и конструктивного тона.
4. Давайте обратную связь по поводу поведения, которое было проявлено, а не по поводу взглядов и мнений обучаемого, его личностных особенностей.
5. Описывайте то, что вы слышали и видели, а не предлагайте свои суждения об этом.
6. Концентрируйтесь на поведении, которое можно изменить.
7. Если существует множество областей возможного развития, расставьте приоритеты и начните с самого важного.
8. Наряду с областями, требующими совершенствования, прокомментируйте то, что обучаемый сделал хорошо, – уделите время положительным моментам.
9. Постарайтесь сделать так, чтобы обучаемый согласился с обратной связью (аргументируйте).
10. Соотнесите обратную связь с работой обучаемого.
Наставничество: «Делай как я»
Процесс обучения «Делай как я» имеет следующую структуру: «рассказ-показ-практика-обратная связь». Давайте посмотрим, что это означает на практике.
1. Рассказ
Объясните тренируемому, что и как будет происходить, например, можно использовать технику «Я – Мы – Вы»:
• Я расскажу Вам о технике эффективной презентации…
• Мы вместе потренируемся в ролевой игре.
• Вы отработаете эту технику на практике и т. д.
2. Показ
Демонстрация должна убедить сотрудника в мысли, что показанное ему – выполнимо.
• Продемонстрируйте новое действие или навык.
• Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения.
• Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации.
• Используйте ролевые игры.
• После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи.
3. Практика
• Дайте возможность работнику попробовать выполнить то, что вы продемонстрировали.
• Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним.
4. Оценка/Обсуждение
Этот этап должен следовать сразу за практическим этапом, чтобы быть максимально полезным тренируемому.
• Оцените результаты сотрудника: укажите на удачные действия, обозначьте области для улучшения.
• Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня.
• Оценка должна проходить по шагам. Сначала тренируемый указывает на положительные моменты, затем обозначает области, которые нуждаются в улучшении. Наставник действует по той же схеме, давая рекомендации, что именно удалось хорошо, а над чем нужно работать [23].
Необходимо помнить, что обратная связь – это очень важный инструмент в руках наставника и использовать его при посттренинге просто необходимо!
Продолжая тему наставничества, нужно отметить, что она находится в тесной связи с развитием и становлением так называемой «обучающейся организации». «Обучающаяся организация» – это такая компания, которая эффективно отвечает на вызов изменений рынка путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Разумеется, это качественно новый уровень – своеобразная саморегулируемая организация, мечта каждого HR!
Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения. В ее рамках параллельно работает две подсистемы, имеющие сходные задачи и содержание, но различные формы реализации.
Первая подсистема – это собственный учебный центр внутри организации, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних бизнес-тренеров или приглашенных специалистов. Вторая подсистема – система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, а более опытный сотрудник передает свои знания и опыт новичку.
Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но и руководители, менеджеры компании. Однако несправедливо думать, что наставничество применимо только в отношении обучения.
Гармонично встроенное в систему управления персоналом, наставничество является регулятором, благодаря которому компания самостоятельно адаптирует новых или не слишком опытных сотрудников к требованиям рынка. Благодаря этому, эффективность ее работы всегда остается на стабильно высоком уровне [26].
33. Корпоративная конференция
Спустя полгода после окончания обучения тренинга, можно провести корпоративную конференцию по его тематике. Выступить могут как сами участники занятий, так и приглашенные выступающие – мотивационные спикеры, которые подтолкнут сотрудников на продолжение самосовершенствования в своих навыках.
Что нужно помнить?
Я перечислила только тридцать три варианта форм проведения посттренинга. На самом деле, их модификаций, разновидностей или новых решений может быть великое множество: думайте, анализируйте, разрабатывайте и применяйте!
Если вы хотите достичь максимальной эффективности обучения, следите за временем: важно, чтобы промежуток посттренинга не выходил за границы «1 неделя – 1 месяц». За меньший период времени сотрудники просто не успеют усвоить и применить новые знания, за больший – забудутся уже усвоенные навыки.
Проводя посттренинг, вы не даете людям никакой новой информации. Ваша главная цель – оттачивать навыки и доводить их до автоматизма. Обычно мероприятия посттренинга проводятся раз в неделю. При этом людей нельзя перегружать дополнительной информацией – занятия не должны длиться больше двух часов.
Есть и другие важные моменты, которые необходимо учитывать при проведении посттренинга. Ни в коем случае не останавливайтесь, бросая дело на полпути – даже если кажется, что навыки уже привиты сотрудникам в должной мере, и все само придет к логическому завершению. Все должно быть доведено до автоматизма, и даже после этого посттренинг не должен прекращаться – об этом мы уже говорили ранее.
Многие эксперты в области развития кадрового потенциала считают, что значительную часть решения задач посттренинга на себя могут взять сами сотрудники компании, не прибегая к помощи сторонних специалистов. Это могут быть менеджеры по персоналу или руководители среднего звена, главное – чтобы ранее эти люди сами участвовали в прошедшем тренинге.
В этом случае специалист, уже владея теоретическими знаниями, может самостоятельно проводить посттренинг – предварительно проконсультировавшись с тренером относительно длительности заданий, формата мероприятий, интенсивности работы и т. д.
Ниже я приведу один из вариантов, как именно может быть организовано посттренинговое сопровождение силами самой компании. Обращаю ваше внимание на то, что каждая организация индивидуальна – для каждого случая мероприятия и действия могут отличаться от приведенных.
Вариант комплексного посттренингового сопровождения силами организации:
Посттренинг осуществляет непосредственный руководитель
1. В конце тренинга руководитель просит каждого участника зафиксировать 1–3 навыка, которые они хотели бы отработать при тренировке на рабочем месте. Их необходимо записать – чтобы было к чему вернуться при групповом обсуждении.
2. Через два-три дня руководитель просит каждого участника написать ему по электронной почте коротко о паре самых важных моментов, которые участники обучения усвоили на тренинге.
3. Спустя несколько недель руководитель рассылает группе их ответы с выводами и рекомендациями. Это позволит участникам вернуться в тему тренинга, вспомнить свои мысли, рассуждения и намерения.
4. После того, как с момента окончания тренинга пройдет неделя, руководитель выборочно обзванивает несколько участников – спросите у них, какие техники после прохождения тренинга они попробовали применить, есть ли положительный результат? Если есть возможность и смысл, опубликуйте данные в месте общего доступа (корпоративные интернет– и локальные ресурсы, арендованная LMS) или разошлите всем успешные примеры по электронной почте.
5. Если это уместно и выполнимо, сделайте внутрифирменную рассылку корпоративной статистики, связанной с темой тренинга. К примеру, вы можете оповестить всех сотрудников о том, сократилось ли число жалоб, выросли ли объемы продаж, изменилось ли количество результативных звонков.
Если вы оцениваете эффективность тренинга по модели Киркпатрика до третьего уровня, тратить время на сбор такой статистики не нужно. Она накопится сама собой, ведь вы еще до начала тренинга выяснили, на какие именно показатели деятельности он влияет, а после обучения замерили их динамику. Ну и, разумеется, сопроводите статистику своими комментариями и рекомендациями.
6. Пройдет еще несколько недель, и вы должны будете отправить участникам небольшой опросник. Если его составит бизнес-тренер вместе с руководителем группы обучающихся – отлично! Иногда лучше составлять тест спустя некоторое время после тренинга, когда круг проблем уже выявлен, и ясно, чему нужно уделять внимание в тесте.
Если темой обучения был тайм-менеджмент, попросите обучавшихся назвать наибольшее число способов борьбы с откладыванием дел «на потом», после пусть они отметят, какими из них они действительно пользуются. Если вы не хотите, чтобы участники подглядывали в тренинговые материалы, соберите их ненадолго в аудитории, но обязательно предупредите, что планируете небольшое тестирование.
По ответам вы увидите, в чем именно заключается проблема и на что нужно обратить внимание при дальнейшей проработке навыка. Опубликуйте ответы сотрудников, наградите автора самого лучшего – это не потребует больших усилий и замотивирует работников.
7. Организуйте тематический клуб, в котором можно проводить групповой коучинг, упражнения на закрепление знаний и навыков, круглые столы, анализировать статистику и материалы по теме обучения и т. д.
8. Спустя полгода после окончания тренинга, можно провести корпоративную конференцию по его тематике. Выступить могут как сами участники занятий, так и приглашенные выступающие – мотивационные спикеры, которые подтолкнут сотрудников на продолжение самосовершенствования в своих навыках.
9. Воспользуйтесь корпоративной библиотекой или хранилищем оцифрованных материалов – если в вашей фирме такого нет, обязательно создайте! Тренер может сделать подборку материалов, связанных с темой тренинга. Лучший вариант – если руководитель обучающихся лично примет участие в сборе необходимой литературы, поможет составлять список и покажет собственную заинтересованность в том, чтобы его подчиненные росли в профессиональном плане.
10. Часть плановых собраний отделов можно посвящать теме тренинга – например, периодически обсуждать с сотрудниками дела относительно применения новых методик и навыков в рабочем процессе.
Как вы понимаете, получить знания и выработать навыки – лишь половина успеха. Важно научить сотрудников развивать их и эффективно применять в ежедневной работе. Посттренинговое сопровождение в любом из своих форматов способно решить эту задачу, превратив позитивные тренинговые эффекты в реальное конкурентное преимущество вашей компании.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.