Чему учить?

Чему учить?

Внедрение культуры обучения может идти несколькими путями. Один из них предполагает навязывание книжных знаний, технологий. Другой – внедрение опыта успешных компаний-конкурентов, который, безусловно, хорош, но не думаю, что стоит останавливаться только на этих вариантах, поскольку в результате люди, прошедшие обучение, выходят с ощущением зря потраченного времени и твердым убеждением, что «это было не про нас». И тот и другой подход имеют право на существование только в случае адаптации. В идеале было бы хорошо изучить опыт наиболее успешных продавцов, работающих в вашей компании, чтобы тиражировать его в привязке к специфике бизнеса. На протяжении месяца нужно стать тенью продавца/специалиста в других областях и фиксировать модели поведения в различных рабочих ситуациях. Это, конечно, затратно по времени, но дает отличные результаты. Итак…

Первый шаг, который необходимо сделать, это определить компетенции, которые сотрудники должны приобрести в ходе обучения. Список этих компетенций легко составить. Используем формулу:

Необходимые компетенции (на основе профилей компетенций по должностям – они или уже есть или их необходимо составить) – Существующие компетенции = Компетенции, которые необходимо приобрести.

Этот вариант наиболее объективен, но им можно воспользоваться только в том случае, если у вас имеется более-менее регулярная система оценки персонала.

Необходимый объем навыков и знаний можно определить и другими путями:

1. Проводим опрос сотрудников (анонимно, иначе трудно будет достичь достоверности), в результате которого выявляем наиболее сложные для них рабочие задачи. На основании перечня этих задач определяем компетенции, которые необходимы для их решения.

2. Также проводим опрос сотрудников, но вопрос ставим по-другому: чему вы хотели бы научиться, для того чтобы более эффективно работать?

У каждого из трех перечисленных подходов есть свои плюсы и минусы – риск субъективизма со стороны сотрудников и нечеткого понимания ими того, что им действительно нужно, а чего просто хочется, но, с другой стороны, учет их мнения сам по себе является мотивационным фактором, который сделает их подход к обучению более позитивным и осмысленным. Поэтому могу порекомендовать сочетать при определении содержания обучения все три подхода – так вы сможете сочетать и объективность, и субъективность в подходе.

Таким образом у нас определяется содержание обучения, которое, естественно, будет разделено по уровням.

Есть три категории компетенций – общие, специальные, или профессиональные, и лидерские. Соответственно содержательная сторона обучения и его структура по группам будут разделяться следующим образом:

1. Общие компетенции, базирующиеся на культуре и специфике функционирования организации. Например, тайм-менеджмент и самоменеджмент, эффективные коммуникации в команде и по горизонтали, эффективное целеполагание и др. Эти компетенции предполагают обучение всех или практически всех категорий сотрудников (исключая самых неквалифицированных), причем желательно при этом формировать группы «сквозным» образом, т. е. включать в них сотрудников самых разных подразделений, что способствует лучшему узнаванию друг друга и облегчению в дальнейшем горизонтальных коммуникаций.

2. Специальные или профессиональные компетенции, т. е. компетенции, необходимые сотрудникам определенной квалификации и специализации. Такое обучение, естественно, стоит планировать и определять его содержание по отделам и профилям деятельности. Иногда целесообразно до определения содержания провести тестирование сотрудников.

3. Лидерские или менеджерские (в западном понимании менеджер — это руководитель). Здесь у нас появляется два уровня групп и соответственно два уровня содержания и методик:

• кадровый резерв – базовые навыки менеджмента (формат тренинг и/или семинар) с включением элементов Assessment, т. е. оценочного центра;

• реальные руководители – более высокий уровень сложности обучения с адаптацией к реальному уровню управления (топ-менеджеры, супервайзеры, руководители среднего звена).