Глава 9 Анкета для лидера
Глава 9
Анкета для лидера
Единственной преградой для воплощения наших планов на завтра будут наши сегодняшние сомнения. Давайте же идти вперед с твердой верой, которая будет поддерживать наши начинания.
Франклин Рузвельт
Лучшие среди лидеров – те, кто полностью и досконально разбирается в каждом аспекте своего бизнеса и отрасли. Лидеры знают все о собственной компании (например, ее сильные стороны и недостатки), клиентах, конкурентах и деловой среде, в которой они работают.
В этой главе представлена полная анкета для лидера, учитывающая все основные вопросы из области стратегии и менеджмента, которыми должен заниматься лидер. Некоторые вам уже знакомы, а многие – нет.
Каждый лидер должен отвечать на эти вопросы уверенно, без колебаний. Если вы не знаете ответов или не уверены в них, важно найти точные ответы как можно скорее. Отсутствие ответов или неправильные ответы заставят вас совершать ошибки в маркетинге, продажах и деловой стратегии, а эти ошибки способны погубить вашу организацию.
Ответив на перечисленные вопросы, проверьте свои ответы с помощью руководителей и других сотрудников компании, которые в силу занимаемой должности могут подтвердить их правильность. В этом вы должны добиться общего согласия.
После каждого вопроса вы найдете объяснение, почему этот вопрос важен для успеха компании. В некоторых случаях в объяснение будут входить дополнительные вопросы, которые помогут вам обдумать не только существующее положение вещей, но и возможное или желательное.
По мнению Ларри Боссиди, «только лидер может задавать беспощадные вопросы, на которые должен ответить каждый, а затем управлять обсуждением и достижением нужных компромиссов. И только лидер, активно участвующий в жизни компании, знает достаточно, чтобы видеть ситуацию со всех сторон и задавать непростые, острые вопросы».
Вот эти непростые вопросы, на которые нужно ответить вам и команде, которую вы возглавляете.
1. Какова суть вашего бизнеса? Какие реальные действия компании улучшают жизнь или работу вашего клиента?
1.
2.
3.
Клиенты покупают не продукты или услуги, а улучшения. Они ожидают, что покупка каким-то образом улучшит их положение в будущем. Если же клиенты не понимают или не хотят этого ожидаемого улучшения, они воздерживаются от покупки или покупают у кого-то другого.
2. Какова миссия вашей компании? Миссия должна быть сформулирована в категориях того, что вы хотите достичь, чего избежать, а что сохранить для своих клиентов.
1.
2.
3.
Миссия представляет собой то, что можно четко определить и достичь. В ней содержится и критерий, и метод. Она всегда определяется с учетом потребностей клиента. И чем проще миссия, тем легче сотрудникам понять и разделить ее. Например, миссия AT&T заключалась в том, чтобы «установить телефон в каждом доме и офисе США».
3. Что клиенты говорят о вашей компании? Как они ее воспринимают и описывают другим? Какие слова они при этом используют?
1.
2.
3.
Ответ на этот вопрос раскрывает позиционирование компании в сердцах и умах нынешних и потенциальных клиентов. Слова, к которым люди прибегают, думая о компании, ее продуктах и услугах, в значительной мере определяют, совершат ли они покупку. Выбор слов нельзя оставлять на волю случая. Если вы не довольны ответом на этот вопрос – словами, которые сегодня употребляют клиенты, – спросите себя, каких слов вы от них ждете. Что вы могли бы сделать, чтобы создать в их восприятии новое представление?
4. Кто ваш идеальный клиент? Опишите его с точки зрения разных характеристик: возраст, доход, уровень образования, род занятий, место жительства и другие факторы, актуальные для вашей отрасли.
1. Возраст
2. Доход
3. Род занятий
4. Образование
5. Потребности или проблемы
6. Семейное положение
7. Другие факторы
5. Опишите своего идеального клиента с психологической точки зрения. Какие мысли и чувства вызывает у него покупка того, что вы продаете?
1. Желания
2. Страхи
3. Надежды
4. Взгляды
5. Ожидания
6. Возражения
6. Что считает ценным ваш идеальный клиент? Каких выгод он ищет или ожидает от взаимодействия с вами?
1.
2.
3.
Клиенты совершают покупку только в том случае, если считают, что выгода и польза от приобретения вашего продукта будут больше, чем от покупки продукта конкурента.
7. Каковы профильные направления деятельности вашей компании? Какие особые умения или способности позволяют ей удовлетворять потребности клиентов?
1.
2.
3.
Профильные направления – это те виды деятельности, которые позволяют компании производить и продавать продукт на рынке, где существует конкуренция. Это умение или способность, которые у вас уже есть или которые можно развить в самой компании либо ради которых вы можете нанять кого-то со стороны.
8. Что ваша компания делает превосходно? В каких областях она проявляет себя исключительно хорошо? Благодаря чему она превосходит конкурентов?
1.
2.
3.
Чтобы добиться успеха на высококонкурентных рынках, вы должны превосходить соперников как минимум в трех отношениях, например: в качестве продукта, сервиса, простоте использования продукта или в чем-нибудь другом. Каковы ваши преимущества? И в чем они могли бы заключаться?
9. Кто ваши конкуренты? Кто еще продает такой же продукт или услугу вашим потенциальным клиентам?
1.
2.
3.
Действия и решения конкурентов определяют, какую цену вы можете установить, сколько вы продаете, какой доход получаете, как быстро растете и каково будущее вашей компании. Вы должны всегда знать и понимать, кто ваши конкуренты и что они делают.
10. Кто ваши крупнейшие или основные конкуренты?
1.
2.
3.
Если бы конкуренты ушли с рынка, то ваши продажи увеличились бы. Что вы могли бы сделать, чтобы нейтрализовать их сильные стороны? Как вы могли бы извлечь пользу из их уязвимых мест? Как вы могли бы сделать свои продукты и услуги настолько желанными, чтобы конкуренты не могли соперничать с вами?
11. Кто ваши второстепенные конкуренты? Кто еще предлагает альтернативу тому, что продаете вы?
1.
2.
3.
У клиента всегда есть три варианта выбора: купить у вас, купить у другого продавца или вообще не покупать. Что еще клиент мог бы купить на ту же сумму, которую вы хотите получить от него?
12. Почему ваши клиенты покупают у конкурентов? Какие выгоды они получают у них, но не получают у вас?
1.
2.
3.
Все зависит от восприятия. Что особенное клиенты видят в предложениях конкурента, чего не находят в ваших предложениях? Почему они считают, что конкурент лучше вас? Что вы могли бы сделать, чтобы изменить эти представления?
13. Какие продукты или услуги приносят компании самую высокую прибыль? От чего вы получаете самую большую отдачу? Какие ваши действия в бизнесе обеспечивают компании самую высокую рентабельность усилий или инвестиций?
1.
2.
3.
14. Какие из ваших продуктов, услуг, рынков, клиентов или действий наименее прибыльны?
1.
2.
3.
Подобно рептилии, которая каждый сезон избавляется от старой кожи, вы должны избавляться от всех продуктов и действий, которые в свое время были удачными, но сегодня перестали приносить доход. И вы как лидер играете важную роль в определении того, от каких продуктов компании нужно отказаться или избавиться, чтобы освободилось больше времени для более ценных и прибыльных действий.
15. Почему клиенты конкурента покупают у него, а не у вас?
1.
2.
3.
Сегодня, чтобы выжить и процветать на рынке, вам придется отнимать у других заказы и деньги, приносимые клиентами. Чтобы привлечь клиентов конкурента, вы должны сначала понять их мотивацию. Тогда вы сможете руководить командой, которая будет придавать вашим предложениям такую привлекательность, что требовательный клиент предпочтет покупать у вас, а не у своего нынешнего поставщика.
16. Какие методы маркетинга в генерировании лидов и привлечении потенциальных клиентов оказались успешными, а какие – менее успешными?
1.
2.
3.
Количество продаж, которые осуществляет ваша компания, зависит от того, сколько о потенциальных клиентах она способна привлечь. Лидер обязан добиваться того, чтобы получение данных о потенциальных клиентах было в центре всей вашей маркетинговой и коммерческой деятельности. Понимание эффективности тех или иных действий позволит направить усилия компании на совершенствование методов маркетинга, получать больше информации о потенциальных клиентах и привлекать их как можно больше. Маркетингом должны заниматься все – от начальников до рядовых сотрудников, работающих с клиентами.
17. Какую цену вы назначили за продукт? Является ли она разумной, конкурентоспособной и обеспечивает ли прибыль в условиях современного рынка, исходя из его конъюнктуры?
1.
2.
3.
Весь успех продаж и маркетинга определяют семь различных элементов, которые называются комплексом маркетинга. Помимо цены в комплекс маркетинга входят: продукт (см. вопрос 1), продвижение на рынке (см. вопрос 20), место (см. вопрос 18), позиционирование (см. вопрос 3), упаковка (см. вопрос 19) и люди (см. вопрос 20).
18. Где именно вы продаете свои продукты и услуги? Есть ли другие места, где можно было бы предлагать их для продажи?
1.
2.
3.
19. Как выглядит ваш продукт или услуга? Могли бы вы как-нибудь изменить их упаковку, чтобы они казались более привлекательными и желанными большему количеству идеальных клиентов?
1.
2.
3.
20. Кому предстоит воплощать в жизнь каждый компонент вашей стратегии маркетинга и продаж? Демонстрируют ли сотрудники идеальный имидж вашей компании и продуктов и услуг? Работают ли с вами или у вас люди, которых при ваших нынешних знаниях вы не стали бы нанимать снова?
1.
2.
3.
21. Какова область специализации вашей компании? Что способны обеспечивать только ваши продукты или услуги и для кого?
1.
2.
3.
Ваша компания может специализироваться в трех областях деятельности. Во-первых, вы можете обслуживать клиентов определенного типа – стать тем местом, где этот клиент может приобрести все, что ему необходимо. Во-вторых, вы можете специализироваться на выпуске определенной линейки продуктов, предлагая все, что клиенту могло бы понадобиться в этой области. В-третьих, вы можете предлагать свои продукты и услуги в определенном географическом регионе.
22. В чем ваша область дифференциации или превосходного качества? В чем вы превосходите конкурентов?
1.
2.
3.
Суть всей рекламы и маркетинга – в дифференциации: нужно четко указать, почему и чем ваш продукт или услуга лучше других. Клиенты покупают только то, что они воспринимают как лучший вариант выбора в данный момент.
23. В чем ваше конкретное конкурентное преимущество? Благодаря каким качествам продуктов, услуг или компании вы лучше, чем 90 процентов предприятий вашей отрасли?
1.
2.
3.
Конкурентное преимущество представляет собой то, чего не предлагают конкуренты и что представляет ценность для клиента. Это ваш ключ к успеху в бизнесе. В чем заключается ваше конкурентное преимущество сегодня? В чем оно станет заключаться в будущем? В чем оно должно состоять, если вы хотите увеличить продажи? В чем оно могло бы заключаться, если бы вы хотели доминировать на своем рынке? Вспомните слова Джека Уэлча: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не конкурируйте!»
24. Клиенты какого типа больше всего выигрывают от превосходных выгод, предлагаемых вашим продуктом или услугой? Клиенты какого типа больше всего ценят то, чем вы их отлично снабжаете, и готовы платить за это?
1.
2.
3.
Определив области специализации и дифференциации своей компании, вы будете точно знать, какие покупатели относятся к числу ваших лучших потенциальных клиентов, а какие нет. Так вы сможете успешнее выделять нужные сегменты рынка, направляя свои ограниченные маркетинговые ресурсы на те виды продвижения, где возможны более высокие результаты.
25. В каких областях рекламы, продвижения и продаж вы должны сосредоточить свои силы и ресурсы, чтобы максимизировать продажи и прибыль?
1.
2.
3.
Если вы поймете, что? лучше всего срабатывает в рекламе, продвижении и продажах, то будете знать, на чем стоит сосредоточить маркетинговую деятельность и ресурсы для максимизации продаж и прибыли. Одна из самых простых маркетинговых стратегий – тщательное изучение средств рекламы, которые используют ваши конкуренты, чтобы продавать тем же клиентам, которых вы хотите привлечь. Если в каком-то носителе неоднократно размещается некое рекламное объявление, сформулированное определенным образом, это свидетельствует о том, что эта реклама привлекает внимание и окупается для рекламодателя.
26. Сколько потенциальных клиентов ваша команда по продажам превращает в реальных и какие факторы влияют на показатели превращения потенциальных клиентов в реальных в вашей компании?
1.
2.
3.
Первоочередная задача в бизнесе – привлекать заинтересованных потенциальных клиентов. Вторая по важности задача – превращать их в тех, кто покупает у вас, а не у кого-то другого. Ваши стратегии и приемы продаж в этой области способны определить процветание или провал компании. Как лидер вы обязаны направлять и обеспечивать длительные усилия, цель которых – превращать как можно больше потенциальных клиентов в реальных. Как ваша компания может преобразовать большее число потенциальных клиентов в реальных? Ответ рождается у лидеров, которые понимают, почему потенциальные клиенты покупают или не покупают. Они также должны признать, что рынок непрерывно меняется, а следовательно, стратегии и приемы продаж нужно менять соответственно.
27. Какие клиенты больше не стоят того времени и сил, которые уходят на их удовлетворение?
1.
2.
3.
У вас есть худшие 20 процентов клиентов, которые мало покупают, неохотно платят, а их обслуживание отнимает слишком много времени. Вычеркните их из своих списков и посоветуйте им найти другого поставщика. Ответ на этот вопрос поможет вам избавиться от этих клиентов постепенно или сразу, а также высвободит время и силы для развития отношений с более перспективными клиентами.
28. Какие действия дают низкую рентабельность вложений времени и энергии или не дают вовсе ничего?
1.
2.
3.
Вы должны постоянно реструктурировать свой бизнес, регулярно направляя людей и ресурсы на те 20 процентов действий, которые приносят наибольший доход компании. Этот вопрос поможет вам определить, от каких действий вашей компании следует отказаться или снизить их важность, чтобы оставалось больше времени на действия с самой высокой возможной отдачей.
29. С каким брендом вы сегодня присутствуете на рынке? Благодаря чему вы известны на своем рынке?
1.
2.
3.
У бренда каждой компании и продукта есть имидж, придуманный намеренно или случайно возникший в умах клиентов. Хороший бренд олицетворяет некую ценность, которую клиент может рассчитывать получить, купив продукт этого бренда.
30. Что должен представлять собой ваш бренд? Какие ассоциации вы хотели бы вызывать в уме вашего клиента с его помощью? Какую репутацию вам было бы полезнее всего себе создать?
1.
2.
3.
Лучшее определение хорошего бренда – «обещания, которые вы даете и выполняете». Какие обещания вы даете своему клиенту при покупке вашего продукта? Вы их выполняете? Каждая полученная от клиента жалоба свидетельствует о том, что, по его мнению, вы не выполнили своих обещаний.
31. Как технологии влияют на ваш бизнес? В каких трех отношениях интернет меняет ваш способ ведения бизнеса?
1.
2.
3.
Постоянно ищите и исследуйте новые технологии для результативной работы компании и новые интернет-стратегии для расширения ваших рынков.
32. Что бы вы могли изменить или улучшить в своих продуктах, услугах или ведении бизнеса в целом, чтобы начать создавать более благоприятный имидж бренда в представлении клиентов?
1.
2.
3.
Подумайте, какие три действия вы могли бы предпринять немедленно, чтобы клиенты были рады тому, что обратились к вам, а не другому поставщику.
33. Представьте, что ровно через пять лет продукты и репутация вашей компании стали лучше, чем у остальных предприятий в вашей отрасли. При этом журналист из известного журнала или газеты собирается написать статью о вашей компании. Что бы вы хотели в ней прочитать?
1.
2.
3.
34. Если бы ваша компания была идеальной во всех отношениях, как этот журналист описал бы качество ваших продуктов и услуг в сравнении с качеством таковых у конкурентов? Какой была бы ваша репутация? Какие слова он подобрал бы?
1.
2.
3.
35. Как журналист описал бы вашу компанию? Как он описал бы вас, ваши продукты, качество сервиса, сотрудников и деятельность внутри компании?
1.
2.
3.
36. Если бы ваша компания была идеальной, какими бы были ваши годовые доходы? Каким был бы ваш уровень рентабельности? Какой бы это был процент от продаж? Какая сумма в долларах?
1.
2.
3.
37. Если бы ваша компания была идеальной, каких бы вы предпочли иметь подчиненных? Какими были бы ваши менеджеры? А рядовые сотрудники? А торговые специалисты?
1.
2.
3.
38. Если бы ваше будущее было идеальным, какой была бы ваша личная ситуация? Сколько вы бы зарабатывали? Какую должность занимали бы? На какой ступени находились бы в своей области деятельности и карьере?
1.
2.
3.
39. Каковы три самые слабые стороны вашей организации?
1.
2.
3.
Поработайте собственным консультантом по управлению. Если бы вас вызвали в собственную компанию, о каких ее уязвимых местах вы сообщили бы руководству из тех, что первыми пришли вам в голову? Иногда укрепление своего бизнеса всего лишь в одной области может мгновенно изменить получаемый результат.
40. Какие три важнейших препятствия мешают вам достичь более высоких уровней продаж и рентабельности?
1.
2.
3.
Если ваша цель – увеличить продажи и рентабельность, почему вы этого до сих пор не добились? В чем причина задержки? Что вам мешает?
41. Каковы сегодня три самые серьезные потенциальные угрозы для вашей компании? Какие худшие неприятности могут случиться с ней в ближайшее время?
1.
2.
3.
Какие меры вы могли бы принять, чтобы предотвратить эти неприятности или обеспечить конструктивную реакцию в случае, если это все же произойдет?
42. Загляните в будущее: какие три худшие неприятности могли бы повредить вашей компании ровно через год?
1.
2.
3.
Даже если возможность серьезного события, которое могло бы повредить благополучию вашей компании, составляет всего 5 процентов, запишите его и разработайте план действий на этот случай.
43. Какие три меры предосторожности вы могли бы предпринять немедленно, чтобы предотвратить возможные угрозы благополучию и выживанию компании?
1.
2.
3.
Никогда не доверяйтесь удаче и не полагайтесь на авось. Надежда – это не стратегия.
44. Каковы три области с самыми большими возможностями на будущее согласно тенденциям в бизнесе?
1.
2.
3.
Ровно через пять лет целых 80 процентов широко используемых продуктов и услуг будут новыми или не такими, как сегодня. Чем больше вы заглядываете в будущее и думаете о завтрашних возможностях, тем больше вы их там обнаружите.
45. Какие три меры вы могли бы принять немедленно, чтобы воспользоваться этими возможностями?
1.
2.
3.
Сегодня же начните выделять время, деньги, персонал и ресурсы на разработку продуктов и услуг завтрашнего дня.
46. Какие три профильных направления деятельности или умения вы должны начать развивать сегодня, чтобы хорошо подготовиться к завтрашним возможностям?
1.
2.
3.
Каждый бизнес открывается и строится на основе определенных профильных направлений деятельности. Чтобы достичь успеха с завтрашними продуктами и услугами, вам придется развивать новые профильные направления деятельности, которые понадобятся в будущем. Так как для развития этих направлений деятельности требуется время, начните сегодня же.
47. От каких сегодняшних действий в компании вы отказались бы, если бы вам пришлось начинать все заново, при условии, что вы располагаете вашими нынешними знаниями?
1.
2.
3.
По разным оценкам целых 70 процентов ваших решений по прошествии времени оказываются неверными. Будьте готовы отказаться от них, если поймете, что не стали бы принимать их сегодня, если бы пришлось делать все заново.
48. Какие организационные изменения вы провели бы в своей компании в отношении сотрудников, деятельности, рабочего процесса и расходов, чтобы повысить и эффективность, и результативность?
1.
2.
3.
Будьте готовы постоянно реорганизовывать компанию – каждый раз, когда вы получаете новую информацию или на рынке происходят неожиданные изменения.
49. Какие структурные преобразования вы провели бы, чтобы перенаправить больше времени и ресурсов на те 20 процентов действий, которые обеспечивают вам 80 процентов прибыли?
1.
2.
3.
Подумайте, какие изменения вы внедрили бы, чтобы обеспечить выживание в будущем, – осуществите эти изменения сейчас. Сосредоточьтесь на потоке денежных средств, на обеспечении продаж и получении дохода, а также на самом прибыльном применении вашего времени и ресурсов.
50. Представьте, что сегодня ваша компания сгорела дотла. Какие продукты, услуги и виды деятельности вы немедленно стали бы воссоздавать и возобновлять? На привлечение каких клиентов вы немедленно нацелились бы?
1.
2.
3.
51. Какие продукты, услуги и виды деятельности вы не стали бы воссоздавать и возобновлять сегодня, если бы ваша компания сгорела дотла? Каких клиентов вы не пытались бы приобрести?
1.
2.
3.
Будьте готовы переосмысливать деятельность своей компании каждые полгода. Здесь действует простое правило: меняйтесь сами, не ожидая, пока вам придется это делать!
52. Проанализируйте каждый этап своей бизнес-деятельности. Что вы могли бы упростить, отдать на аутсорсинг, исключить или прекратить полностью?
1.
2.
3.
Постоянно ищите способы реинжиниринга, чтобы выполнять работу быстрее, лучше, дешевле и более простым способом. Всегда думайте о том, почему вы делаете что-то именно так.
53. Каким образом вы могли бы упростить какой-либо процесс в бизнесе, сокращая количество его этапов?
1.
2.
3.
Чем больше этапов существует в процессе, тем больше совершается дополнительных ошибок, происходит долгих задержек и случается повышенных трат. Целенаправленно сокращая количество этапов, вы повышаете скорость и результативность, а также снижаете затраты на данный вид деятельности.
54. Какие действия вы могли бы полностью исключить, чтобы ускорить процесс создания продуктов и услуг?
1.
2.
3.
Многое из того, что вы делаете, стопорит рабочий процесс и не является обязательным. Думайте, какие действия можно было бы исключить без ущерба для результативности.
55. Какие действия вы могли бы отдать на аутсорсинг другим людям или компаниям, чтобы у вас появилось больше возможностей продавать и поставлять больше своих продуктов?
1.
2.
3.
Любой продукт или услуга, не обязательные для обеспечения продаж и получения доходов, становятся кандидатами на аутсорсинг. Компании, специализирующиеся на этих услугах, почти всегда способны выполнять их лучше, быстрее и дешевле, чем это получается делать у вас силами своей компании.
56. От каких действий вы могли бы совсем отказаться без существенного влияния на продажи и доход?
1.
2.
3.
Представьте, что вы кризис-менеджер, которого вызвали в вашу компанию для тщательного изучения всех ее процессов. Какие действия вы посоветовали бы руководству прекратить совершать, особенно если бы стоял вопрос о выживании компании?
57. Есть ли в сфере вашей деловой деятельности человек – клиент, сотрудник, партнер, – которого при ваших нынешних знаниях вы не стали бы привлекать, нанимать или задействовать сегодня?
1.
2.
3.
Со временем становится ясно, что почти две трети сотрудников были выбраны неудачно. Они работают либо посредственно, либо плохо. Берегите только тех, кого вы наняли бы снова, если бы сегодня они пришли к вам кандидатами на эту же должность.
58. Если бы вы могли заново начать строить свое дело или карьеру, что бы вы сделали иначе?
1.
2.
3.
Что бы вы делали больше, а что меньше? Что бы вы начали делать? А что перестали бы делать вообще? Что бы вы посоветовали человеку, который раздумывает о возможности начать работу в вашей сфере?
59. Какие умения, способности и таланты больше всего повлияли на ваш успех к данному моменту?
1.
2.
3.
У каждого человека есть особые способности, отличающие его от остальных. Каковы ваши? Какие прошлые действия принесли вам больше всего похвал и достижений? Что вам нравится делать больше всего?
60. Если бы вы могли добиться мастерства в чем угодно, какие умения или способности больше всего помогли бы вам достичь ваших важнейших целей?
1.
2.
3.
Представьте, что вы могли бы взмахнуть волшебной палочкой и сразу же превосходно овладеть одним конкретным умением. Какое бы вы предпочли?
61. Какие меры вы примете немедленно, после того как обдумаете свои ответы на вышеприведенные вопросы?
1.
2.
3.
Лидерство – это не статус, а деятельность. Цель планирования и анализа – действия, причем немедленные. Ориентированность на действия – отличительная черта лидеров и лучших представителей каждой области человеческой деятельности.
Эйнштейн сказал: «Ничего не произойдет, пока что-то не начнет движение»[20]. Что вы будете делать с сегодняшнего дня?
Данный текст является ознакомительным фрагментом.