Глава 4 Как нам работать с англосаксами?

Глава 4

Как нам работать с англосаксами?

Те, кто работает с англичанами и американцами, отмечают необычайно большую, по сравнению со всеми другими нациями, амбициозность и заносчивость англосаксов. Имеет ли она под собой основания и что делать нам, русским, считающим именно себя, а не кого-то иного, лучшими?

Ответ непрост. Англосаксы так уверены в своей исключительности, что достичь взаимопонимания подчас невозможно. Психологически конструктивным стилем поведения была бы уступка. И именно такой стиль преобладает в нашей совместной работе с англосаксами. Допустим, компания «Лента» тратит энную, большую сумму денег для того, чтобы поставить у себя систему учета и прогнозирования запасов SAP. Этак система является частным случаем системы МРП, которая представлена в России рядом замечательных программ, названия которых не приводим, поскольку не хотим быть обвиненными в рекламе. Суть в другом: берется и копируется американский опыт — тогда, когда есть возможность воспользоваться своим.

О менеджменте и маркетинге вообще умолчим. Наши предки торговали тогда, когда англичане еще ходили в шкурах, а американцев еще не было никаких — даже индейцев. Было это 10–12 тысяч лет тому назад и торговали наши предки бивнями мамонтов, которые водились на Русской равнине.

Так почему же мы слепо копируем англосаксонский опыт?

Не последнюю скрипку в этом оркестре играет англосаксонское качество, которое можно обозначить словом «напористость» и которое начисто отсутствует у нас и отсутствовало у охотников за мамонтами. Мамонт убежал? — Ничего не поделаешь, надо искать нового или выслеживать убежавшего.

Напористость хороша, когда имеешь дело с людьми, убеждаешь, воюешь. Для индоевропейцев, живущих на территории Европы (и в Англии), такой стиль жизни естественен. Для нас — нет. Мы более молчаливы, сосредоточены на себе, одиноки. И в этом — наша перед ними слабость.

Если немцы были нашими явными противниками на протяжении последних столетий, и за это мы их уважаем (такие мы, русские! Не подерешься — не подружишься! Во времена СССР именно с Западной Германией у СССР был максимально большой из всех стран Европы товарооборот, с большим отрывом от всех остальных стран, не говоря уже о бывших «союзниках» — Англии и США), то к англичанам у нас уважения нет. Англия способствовала уменьшению влияния Русской империи все время. И что же, англичане — наши враги?

Но если даже так, то согласно тому, что мы тут сказали про амбивалентность, наши враги больше всех нас развивают! Что тогда англичане развивают в нас? Предоставим слово островитянам.

— Стив (Стив — американец. Почему для нас он — то же самое, что и англичанин? Ответ таков: возьмите англичанина, лишите его врожденных манер, английской беспечности, сплина и унылости. Дайте взамен этого ему непомерную заносчивость и чудовищную невоспитанность, самомнение и все прочее у него уже есть. Возможно, ирландская кровь еще добавит получившейся фигуре горячности, но до страсти французов или нас все равно не дойдем. Оставим так. Получается американец. Стив — из лучших!), иди сюда!

— Да, Русский?

— Ты нам нужен.

— Я? Вам?

— Да, нам нужен менеджер. Ты же менеджер?

— Да, я — менеджер.

— Мы тут с ребятами решили, что нам не хватает менеджера. Будешь им?

— Почему вы решили, что не справитесь без меня?

— Твоя нация издавна занимается вопросами руководства, построения систем управления, маркетингом. Что-то в вас есть такое, что способствует этому.

— А у вас этого нет?

— Может и есть, только нас не вдохновляет что-то руководить. Вон, немцам только работу подавай, а Йохо вообще сам себе голова. Ну, меня ты знаешь! В общем, все без тебя разваливается!

— Конечно, ведь только у меня есть МЕТОДИЧНОСТЬ, которая в немцах заменилась просто ПОРЯДКОМ выполнения операций. У русских методичности я вообще не замечал, так же как и у финнов.

— А что такое методичность?

— Это умение разрабатывать структуру решения задачи. Например, самая простая структура решения — это линейная последовательность действий. Но случись непредвиденное — и вся работа встанет. Нужна методика.

— Научишь? Покажешь?

Англосаксы сильно отличаются от нас с вами и от немцев. Прежде всего, типом мышления. Они помешаны на методологии. Если проблема решается не тем методом — значит, она решается неэффективно, значит, ее вообще не стоит решать. Поэтому англосаксы зациклены на искусстве управления как науке поиска оптимального алгоритма решения задачи.

— Научитесь сначала работать под руководством менеджера.

— А как это?

— Первое: менеджер всегда прав. И немцам лучше заткнуться, если они не согласны — не надо лезть в команду.

— А у нас команда? Я думал, команда — это когда все равны!

— Нет. Команда — это структура, в которой у каждого есть незаменимая (или труднозаменимая) роль и своя зона ответственности, куда никто не суется. Но центральное управление!

— Понятно. А кто принимает решение? Ты?

— Это зависит от процедуры принятия решений. Как пропишем процедуру, так и будем работать. Хотите, я буду принимать решения, хотите — все вместе.

Это называется «системный подход» или просто «система».

— Да, все англичане помешаны на системе!

— Верно! В качестве примера можно привести метод Шерлока Холмса по поимке преступников. Его метод — это система!

— Ну хорошо, давай, руководи нами! Как и что надо делать?

— Для начала — вводный инструктаж. Сели на песок, взяли в руки карандаши… черт, я забыл, что мы не в офисе. Ладно, так запоминайте!

Манера общения:

— Приходя, здороваемся со всеми без исключения. Можно спросить — «как дела?» и на этот вопрос не надо отвечать получасовой лекцией на тему своего пищеварения, как у вас (кивок в сторону Немцев), или бурчать под нос, что могли бы быть и получше, как это делаете вы (кивок в сторону Русского). Это демотивирует. Вопрос «как дела» означает, что вы видите перед собой своего коллегу и рады этому.

— О, так вы — высококонтекстны?

— Мы — среднеконтекстны. То есть, если заглянешь в наш словарь, там найдешь многозначность слов, которая указывает на высокий контекст. В то же время мы изобрели особый «бизнес-язык». Он низкоконтекстный, чтобы нас мог понять человек любой нации, любой культуры. Но бизнес-язык описывает небольшое пространство смыслов — в основном, смыслов, которые приносят денежные и торговые отношения. Но с точки зрения бизнес-языка, делового общения, мы — низкоконтекстны.

— Принцип второй: все делаем сообща. Это означает — все знают, кто что делает и не делают лишнего.

— Значит, коллективизм?

— Да, именно он. Без этого — никуда.

Интересное сочетание: высокий контекст и коллективизм. В данном случае первое не препятствует развитию второго, потому что отсутствует амбивалентность, и присутствует феминность, которая способствует сплочению коллектива (рис. 13).

Вот так располагаются группы архетипов английского характера.

Что мы видим?

Хоть подробное рассмотрение архетипов английского (как и немецкого до этого) характера не входит в задачу нашей книги, мы все же должны кратко обрисовать их — иначе нам не от чего будет отталкиваться в рекомендациях русским по работе с англичанами.

Мы видим, что большинство английских архетипов работают на группу и только некоторые — на личность, но в поле «развития». Там же находятся родственные друг другу архетипы: феминность (которую некоторые исследователи трактуют как процессность), собственно процессность, диалогичность как непременное условие любого процесса, коллективизм, долгосрочность прогноза и стремление к определенности, которое в этой конфигурации работает больше на группу, чем на личность.

Русским свойственна креативность; англичанам — процессность, то есть ориентация на процесс. Почему? Это не значит, что жители Туманного Альбиона не креативны, но все же их тяга к процедурам, предписаниям, правилам и инструкциям позволяет нам предполагать их большую процессность. Соответственно, креативность (даже если и присутствует в национальном характере — в каком народе ее нет совсем?) не играет значительной роли.

Высокий контекст создает интересный «мостик» между «личным» и «общественным» — в результате создается своеобразный «общественный договор»: все понимают всех, но при этом не хотят понимать и принимать «чужака». Это основная черта английского общества.

— Стив, а как стать «своим» в твоей среде? — Очень трудно. Надо впитать все наши ценности, понять, что они — лучшие для тебя. Тогда — станешь «нашим».

Рис. 13. Английские архетипы «в лоб» (по-русски)

Рис. 14. Скорректированная картина архетипов английского характера

Близость к власти, точнее, отсутствие дистанции между властью и личностью, создает огромные возможности для развития именно личности, хотя, конечно, одновременно благотворно действует и на группу (отсутствие специфических конфликтов власти).

Многочисленные родственные архетипы образуют сообщество, кластер, который можно представлять как один значимый архетип.

В то же время есть и такие, которые находятся в деструктивной области (у кого их нет?), но это уже специфические, чисто английские архетипы, у русских таких нет.

Получается следующая картина английских архетипов (рис. 14).

Мы видим, что стремление к определенности и коллективизм слились в архетип, который можно назвать «чувство долга». Появился архетип «системный подход», состоящий из долгосрочности прогноза и системности. Феминность и диалогичность образовали архетип «контактность» или «открытость».

У нас, у русских, архетипы не сливаются в один и этому есть две причины: во-первых, действует амбивалентность, противопоставляющая архетипы друг другу даже на уровне одного квадранта; во-вторых, сами архетипы не родственны друг другу. Например, маскулинность и креативность — они оба находятся в поле «развития личности», но они — слишком «сами по себе». Креатив не обязательно выражается «мужским путем», то есть через преодоление.

Чаще он реализуется посредством договора («женский путь»). А вот диалогичность (коммуникабельность) и феминность (путь договора) — действительно родственные архетипы и их можно объединять в один.

В квадрантах деструкции (не-развития) появился архетип «косность» (излишний традиционализм), что неудивительно: любой сильный архетип «отбрасывает свою тень», то есть имеет обратную сторону. Таким образом, «системный подход» рождает архетип приверженности к традициям, консервативности, который мешает развитию личности и группы. Архетип контактность оборачивается тем, что мы называем «ни о чем», «чувство долга» — архетип «очковтирательства». В свою очередь, что очень интересно, «темные стороны» архетипов рождают один большой: каков же он? Косность, пустые разглагольствования и подтасовка фактов создают образ «проходимца», нечестного на руку человека, жулика, притом на службе группы — то есть в фирмах, и госструктурах. Поэтому мы рискнули нарисовать вместо трех один архетип — «жуликоватость».

На что же направлена энергия такой мощной структуры, изображенной на рис. 14? Основная ее часть идет ВОВНЕ, на завоевание чужого пространства. Ангосаксы — захватчики!

— Третье правило: предлагать только подготовленные планы!

— Это как?

— А так: не выступать и не тратить время команды на всякие размышления на тему: что бы я хотел. Подготовить план действий, все прочитать и предложить.

— Это у вас от Древнего Рима, что ли?

— Да, от них.

— Четвертое правило: различать пост и человека. Вот я — ваш менеджер. Вы должны меня слушать. Но меня, как человека, вы можете не уважать и не любить. Все, что на работе — одно, после работы — другое.

— Не-е, я так не могу!

— А что, Русский, в чем проблема?

— Я не могу с тобой работать, если я тебя не уважаю!

— А я — могу! Но я тебя уважаю.

— Пятое правило…

— Все это — правила работы в команде с англичанами?

— Ну… да! Пятое правило: не лезть в чужую жизнь. У каждого из нас есть личная жизнь…

— Что, здесь?

— Стив, а какие правила работы с американцами?

— Русский, прочти правила работы с англичанами и возведи в квадрат!

— Шестое правило: уважай самого себя. Только уважающий себя человек может эффективно работать с другими.

— Седьмое правило: высказывайся, когда считаешь нужным, но делай это корректно и правильно.

— А что значит правильно?

— Правильно, Русский, это когда ты не выскакиваешь и не кричишь «я — дурак», а оповещаешь всех, что после работы ты всех созовешь, созываешь, оглашаешь повестку, длительность — и тогда, пожалуйста, кричи — но корректно, корректно!

— Восьмое правило: блюди свою выгоду. Я, как начальник, хочу, чтобы вы работали. Вы, в свою очередь, хотите за это получать деньги. Мое дело — заставить вас работать, ваше дело — потребовать свои деньги. Везде и во всем ищите свою выгоду. Если ее нет — вы будете работать плохо.

— Здесь, на острове, это правило не действует.

— Правила действуют всегда!

Отдельно хочется поговорить о феномене «демократии». И именно в этой главе!

Что сие такое?

Боюсь, мы совсем не представляем себе этого!

Либо мы копируем внешнюю оболочку, потому что нам сказали, что «это — хорошо», либо мы ругаем демократию, потому что она не подходит нам, русским.

Что же делать?

Если вы скептически настроены к тому, что мы пишем — ничего не надо делать. Надо дочитать книгу до конца и забыть о ней. Книг на свете много!

Если вы хоть немножко нам доверяете — надо посмотреть на вопрос совершенно с другой стороны.

Как это?

А вот как: вопрос не в том, что взять из демократии, и не в том, подходит ли нам она. Вопрос в том — подходим ли мы ей!

Вот так.

Демократия — это планка, к которой тянутся многие народы. Даже те, что ее придумали (хотя лучше писать: «открыли»).

Демократия — это новый способ жить.

Мы можем представить ее как два совершенно разных течения мысли. И в то же время это — одно течение.

А что тут такого?

Это же живое течение, и оно — не догма!

Почему же в ней не может быть разных точек зрения?

Может.

Так вот, первая точка зрения считает, что демократия — это форма правления, которая обеспечивает максимальное развитие индивидуальности и индивидуальных проявлений личности. Для нее актуальны и ценны именно ваши — ВАШИ! — проявления, чувства, желания. Она их пестует.

Она ими интересуется. Они для нее важны.

Но почему?

Почему бездушной структуре управления, которая по определению должна заботиться только о себе (как и любая), есть дело именно до вас?

Ответ прост и неожиданнен: потому что именно Вы — с вашими предпочтениями, с вашим мнением, с вашими умениями — именно вы нужны бездушной системе и ВАС НЕКЕМ ЗАМЕНИТЬ! Но почему меня некем заменить?

Потому что Вы — уникальны! И нужны этой системе ЦЕЛИКОМ, до печенок, до ваших фантазий и ваших комплексов, до ваших фобий и ваших прозрений!

Целиком!

Зачем нужны? Почему я — уникален?

— Каждый человек — уникален, говорит система. Надо только поставить его в такие условия, в которых он сможет проявить свою уникальность.

Какие же это условия?

— А все просто: это такие условия жизни, при которых вы ДЫШИТЕ ПОЛНОЙ ГРУДЬЮ, живете на «всю катушку».

Тогда-то вы и полезны системе — вы выдадите ЕЙ 100 % того, что вы можете!

Как видите, никаких розовых соплей! Все очень прагматично и жестко.

Вам отведена роль в системе и только вы можете исполнить ее максимально хорошо. Поэтому система БУДЕТ с Вами возиться и Вас холить и лелеять.

Вы ей нужны.

Круто, правда?

Вторая точка зрения состоит в том, что демократия — это некий договор, соглашение.

Между кем и кем?

Между людьми.

Они договариваются о следующем (дальше очень важно!).

— Есть «мы» и есть «они».

— «Они» — это не «мы».

И все!

Для «наших» — все: кредиты, работа, возможность учиться.

Для «их» — ничего: грязный труд гастарбайтера.

Для своих вы все сделаете. И он — все сделает для вас.

Для чужих — вы не шевельнете и пальцем!

Получается, как в осажденном лагере или как на острове «блаженных»: разделение людей.

И основной закон таков: все люди — НЕ братья!

А те, кто думают иначе — больные люди.

Не ругайте Стива за то, что он искренне верит в то, что мы сейчас здесь написали! Возможно, вы думаете иначе.

Что ж!

Попробуйте воплотить ВАШУ схему в жизнь!

Схема Стива — работает!

РАБОТАЕТ!

Пусть заработает и Ваша!

И не 74 года (жизнь человека от рождения и до смерти), а чуть побольше.

Лет, эдак, 500!

Или 5000.

Тогда и сравним.

Резюме

Русские и англосаксы имеют столь различные конфигурации архетипов, что ни о каком «комплементарном» или «усиливающем» характере сотрудничества не может быть и речи. Только о разграничении функций, то есть о возможности «невмешательства» в дела друг друга.

И здесь проявляется некоторое сходство между нами и англосаксами: наши народы оба слишком узкоспециализированы. То есть англичанин и русский будут успешны в определенных специфических направлениях, без «размена» на обычную «рутину». Для англосакса такой сферой является общий менеджмент и методология, возможно преподавание. Для русского — не управление точно (вопрос «почему?» можно задать авторам лично) и не процессная работа — скорее, проектная и научная деятельность.

Работа с англосаксами может строиться по типу: «учитель-ученик», причем в роли ученика будем (и являемся) мы с целью научиться искусству управления.

10 советов русским от англосаксов

1. Демократия — лучшая и единственная форма правления.

2. Кто этого не понимает — полный идиот.

3. Англосаксы есть повсюду. Их гораздо больше, чем вы думаете, и именно по этой причине мир еще процветает.

4. Есть две правды — одна для вас, другая для англосакса. Лучше с этим смириться.

5. Гольфстрим придумали англосаксы, чтобы обогревать свою родину.

6. Самый достойный человек — тот, кто умеет продать то, что вы сделали.

7. Деньги умножают деньги.

8. Для каждого человека лучше всего думать, что он — прав.

9. У каждого — одна жизнь. И прожить ее надо так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы.

10. Путь к сердцу англичанина лежит через ум его жены.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.