Шаг 1: Проведение аудита стратегии распространения в существующих каналах

Шаг 1: Проведение аудита стратегии распространения в существующих каналах

Поскольку новые и уже существующие каналы, несомненно, взаимосвязаны, компании следует определить, насколько продуктивно их использование. Зачем поспешно переходить на новые каналы? Не стоит ли понять проблемы существующей цепочки распространения и разработать стратегию по их решению? К сожалению, многие компании рассматривают новые каналы только как способ преодоления своих проблем или же ухода от них. Например, компании по производству фасованных товаров широкого потребления поначалу надеялись, что Интернет позволит им вести продажи в обход влиятельных традиционных розничных торговцев, которые контролировали доступ к покупателям.

В табл. 4.3 я предлагаю механизм аудита стратегии распространения, который успешно применяли многие компании. При оценке сети распространения компании в этом механизме используются как количественные, так и качественные показатели.

Для того чтобы продуктивно использовать этот механизм, компаниям необходимо применить учет затрат по видам деятельности (АВС – activity-based costing). Подобный анализ помогает компании получить более точные оценки стоимости обслуживания потребителей по каждому каналу.

В одной бразильской компании, производящей товары повседневного спроса, менеджеры постоянно выражали недовольство ценовым давлением от крупных розничных торговцев. Однако, проведя сравнительно простое АВС-исследование, в этой компании обнаружили, что наиболее выгодными для производителя были продажи через крупные розничные торговые сети.

Производитель постоянно терял деньги при продажах через «семейные» магазинчики, несмотря на то что они расплачивались по самым высоким ценам. Разница заключалась в стоимости обслуживания этих двух каналов. Маленьким магазинчикам производитель был вынужден оказывать поддержку с помощью внешних продаж и предоставления дополнительных услуг на высоком уровне, тогда как с крупными розничными торговцами работали только менеджеры по работе с основными клиентами компании-производителя. Закупая большие партии товара, крупные розничные торговые сети обходились без помощи производителя при продажах и располагали своей собственной службой логистики.