Глава 5. Партнерство в управлении

Глава 5. Партнерство в управлении

«В первые же десять дней работы на новом месте я понял, что совершил ошибку», – признается Джонатан Кертрайт, который снова занимает должность администратора клиники Мэйо. Он рассказывает о том, как в 2000 году покинул клинику ради работы, о которой, казалось, можно было только мечтать. Бывший врач клиники, который занял должность декана медицинской школы при университете и знал административные способности Кертрайта, предложил ему стать заместителем декана по вопросам менеджмента. Для Кертрайта и его семьи это было все равно что вернуться к себе домой. Его родители жили здесь же в городе; в двух часах езды находилась ферма, принадлежащая его семье с 1826 года. И сам Кертрайт, и его жена учились в этом университете. Джонатан получил тут две ученые степени: магистра медицинского администрирования и магистра делового администрирования. «Здесь можно было работать до самой пенсии», – говорит Кертрайт.

Но через десять месяцев он все же вернулся в клинику Мэйо. «Работа в команде, партнерство, интеграция, воспринимавшиеся как само собой разумеющееся, сама атмосфера и культура клиники Мэйо делают это место уникальным», – объясняет Кертрайт. Далее он указывает на то, что заставило его вернуться: «Работа в команде и партнерство. Все в клинике Мэйо – врачи, младший медицинский персонал, исследователи, инструкторы, администраторы – полагаются на командную работу. И безропотно взаимодействуют друг с другом. Я не преувеличиваю. Кому-то это может показаться фантастикой, но здесь есть некоторая доля культурного смирения, которое позволяет людям работать вместе как членам единой команды, как партнерам. Не будь смирения, не было бы и партнерства. Уйдя из клиники, я почувствовал себя на грани жизни и смерти, если так можно сказать. И я намерен остаться здесь до самой пенсии», – говорит Кертрайт.

Командная работа во время лечения позволяет на практике реализовать главный принцип клиники: «Нужды пациента превыше всего». Когда доктор Уилл публично признал важность команды в лечении пациентов в 1910 году, он еще не применял ее в своей работе (кроме сотрудничества с братом) в том, что касается управления клинической практикой, которая неуклонно росла. Однако спустя десятилетие пришло время долгосрочного планирования, и командная работа в руководстве стала заметной вехой в истории клиники Мэйо.

Кооперация и сотрудничество были естественны для братьев Мэйо, особенно в лечении пациентов. Однако и по личным, и по профессиональным качествам братья различались. Эти различия обусловили разделение труда между ними. Их опыт говорил о том, что доктор Уилл должен был занять позицию лидера. Сын доктора Чарли, доктор Чарльз Мэйо, говорит по этому поводу: «Отца мало интересовали вопросы управления… Дядюшка Уилл был лидером, он обладал целеустремленностью и мог реализовывать идеи, хотя генератором этих идей часто был мой отец» [48]. Гарри Харвик, который проработал около 30 лет первым администратором клиники и хорошо знал обоих братьев, поясняет:

Они великолепно дополняли друг друга. Доктор Уилл, лидер по своей природе, был более сдержан и обладал аналитическими способностями, он доминировал (но без заносчивости), во всем стремился к совершенству, требуя того же от окружающих, и умел фантастически точно предвидеть будущее. Доктор Чарли был человеком мягким, чутким, доброжелательным, с великолепным чувством юмора… Часто младший брат пытался повлиять на доктора Уилла, чтобы тот, решая проблемы, был менее жестким. Иногда, наоборот, старший брат влиял на доктора Чарли, пытаясь научить его сочетать импульсивность с осторожностью [49].

Из этой главы вы узнаете, как братья Мэйо и Гарри Харвик создали план достижения успеха, который позволил клинике перейти от 40-летнего единоличного жесткого управления доктора Уильяма Дж. Мэйо к сотрудничеству с доктором Чарли и Генри Харвиком, а затем к управлению, основанному на партнерстве и сотрудничестве. Познакомитесь с особенностями корпоративной культуры, которую формируют нынешние сотрудники клиники. В заключительной части главы проанализированы системы и направления политики, позволяющие так организовать управление и деятельность клиники, что ее сотрудники оказываются настолько лояльны, что не могут расстаться с ней (вспомните историю Джонатана Кертрайта). Мы сосредоточим внимание на том, как дух сотрудничества и партнерства проявляется в управлении клиникой Мэйо в наши дни.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.