Отбор продавцов и разведчиков

Критериев первоначального отбора несколько. Сначала идет отсев по формальным признакам:

? рекомендации;

? безупречная репутация;

? отличное здоровье и физподготовка.

Наш опыт показывает, что по этим же критериям следует проводить и первоначальный отсев кандидатов в менеджеры по продажам.

Рекомендации. В одной из компаний мы наблюдали интересную практику: при открытии вакансии в отделе продаж менеджер по продажам мог порекомендовать знакомого. Если его принимали на работу, то рекомендатель брал на себя ответственность за обучение и адаптацию нового сотрудника. Если новичок допускал какую-либо оплошность и получал взыскание, то такое же взыскание (вплоть до увольнения) распространялось и на рекомендателя. Понимая свою ответственность, сотрудники этой компании очень серьезно относились к рекомендациям.

Безупречность репутации лучше всего проверять с помощью толкового кадровика и четко прописанного алгоритма найма персонала. Организации, халатно подходящие к вопросу проверки кандидатов, несут значительные убытки от действий сотрудников-аферистов, да и просто менеджеров по продажам, мыслящих по принципу «на работе ты не гость – унеси хотя бы гвоздь».

Распространено заблуждение, усиленно культивируемое «раздувателями щек» из служб безопасности, о том, что только они (бывшие сотрудники «органов»), используя оперативные методы, могут досконально проверить кандидата… Доскональная проверка – это, конечно, хорошо, однако если проводить проверку соискателей на должность «Менеджер по продажам» или «Торговый представитель» оперативным путем, то стоимость привлечения такого сотрудника будет больше его зарплаты. На наш взгляд, грамотный кадровик и прописанный регламент подбора и отбора персонала решают большую часть проблем. Функция СБ – проверка на наличие криминального прошлого. Хотя если возможности позволяют использовать и оперативные методы…

Во многих организациях все задачи по отбору и проверке кандидатов ложатся на руководителя отдела продаж. Позвоните на предыдущие места работы. Пообщайтесь с бывшими коллегами и руководителем. Выясните причины увольнения. При этом не обязательно называть свои настоящие имя, фамилию и название организации – представьтесь менеджером вымышленного рекрутингового агентства, проверяющим достоверность резюме. Благодаря таким нехитрым действиям зачастую удается узнать много нового, иногда неожиданного, о столь симпатичном вам кандидате и основных вехах его трудового пути. Хотя, конечно, без информации о родственниках, окружении, привлечении к уголовной ответственности и т. д. картина будет неполной.

Здоровье и физподготовку обсуждать не будем – всем и так понятно, что в здоровом теле здоровый дух и что менеджер по продажам должен отличаться нормальным здоровьем и выносливостью. Есть интересный пример выстраивания всей корпоративной культуры вокруг спорта: компания Legio, в 90-х годах прошлого века создавшая достаточно широкую сеть магазинов джинсовой одежды по нашей стране. Корпоративный миф гласил, что основателем являлся господин Орлов, отслуживший энное количество лет во французском Иностранном легионе. Тема спорта и физподготовки проходила пунктирной линией через весь процесс отбора, адаптации и работы сотрудников. Так, например, вторым вопросом (после вопроса об опыте работы), задаваемым при телефонном общении с кандидатами на должности от продавца до директора магазина, был: «Ваше отношение к спорту?» Кандидаты на должность директора магазина проходили специальные сборы на базе, расположенной на Мытищинском водохранилище. Туда свозили соискателей со всей страны и, разбив на несколько групп, в течение нескольких дней и ночей (!) «гоняли» их, например, 100 метров по-пластунски с тяжелым мешком – одним на всю команду. Оценивались, конечно, не физические характеристики и выполнение нормативов. В первую очередь подобная система отбора «отфильтровывала» кандидатов с недостаточной мотивацией – тех, кто не был готов идти на все: ползать днями и ночами напролет в грязи – для того, чтобы занять вакантную должность. Вторым критерием было умение работать в команде. Мы не являемся сторонниками подобных систем отбора, но если стоит задача отобрать самых мотивированных кандидатов, то сам принцип можно использовать, конечно, убрав такую экзотику, как ползание в грязи.

Итак, первоначальный отсев произведен. В списке кандидатов остались кристально чистые, проверенные, здоровые претенденты. Что дальше?

Что должно стать основным критерием отбора? Интеллект? Опыт работы? Аналитический склад ума? Не совсем! Обратимся к опыту разведки.

Основной критерий отбора – способность усваивать большое количество информации в короткое время в стрессовом состоянии и при наличии помех, то есть обучаемость и стрессоустойчивость. И, конечно, мотивация.

Именно для оценки этих параметров в Военно-дипломатической академии, готовящей разведчиков Главного разведуправления (ГРУ), применялась уникальная система отбора, в ходе которой потенциальный слушатель за 4-5 дней отвечает на 5-6 тыс. вопросов. Их тематика была разнообразной: от характеристик отдельного вида вооружения предполагаемого противника до предпочитаемого типа женщин. Вопросы иногда повторяются, перемежаются практическими заданиями (например, перемножение 2– и 3-значных чисел в условиях дефицита времени и т. д.) Оценивается идентичность и правильность ответов, данных в разной обстановке, под воздействием различных по интенсивности психических нагрузок. Кроме того, в ходе данного тестирования оценивается наличие или отсутствие таких качеств, как:

? чувство юмора; оптимизм;

? уравновешенность;

? способность к интенсивной деятельности;

? устойчивость настроения и многое другое.

ИЗ ДОСЬЕ

Психологический портрет «идеального» разведчика включает следующие черты:

• «пассивно-агрессивный» тип характера;

• интеллект чуть выше средней нормы (интересный факт: курсантов с очень высоким уровнем интеллекта, а также тех, кто дал более 90 % правильных ответов в ходе вышеописанного тестирования при приеме в Военно-дипломатическую академию, отсеивали – «чересчур умным» в разведке тоже делать нечего);

• склонность к риску (но не к авантюризму);

• в своих неудачах винит себя, а не обстоятельства или других людей;

• самостоятельность в своих оценках и решениях;

• умение быстро перестраивать свое поведение в зависимости от ситуации.

На наш взгляд, эти же критерии: обучаемость, стрессоустойчивость и мотивированность – являются главными при отборе менеджера по продажам. А как же опыт? А знание техники продаж? А знание товара?

Проведем еще одну параллель с разведкой. Каждое уважающее себя государство имеет свою школу разведчиков. Таким образом выращиваются свои кадры. «Чужих» шпионов перевербовывают, но только в случае необходимости, для добывания и слива информации, успеха конкретной операции или оперативной игры, а не для усиления своих кадров. Чаще всего чужой шпион ненадежен: перевербовавшись раз, он может продолжать делать это регулярно, информация, получаемая от него, может быть фальшивкой, работает он по стандартам, принятым в его организации.

Все это относится и к менеджерам по продажам. С нашей точки зрения, если ресурсы организации позволяют ей проводить обучение сотрудников «с нуля», а не брать менеджеров-«звезд», надеясь на быстрый результат, именно так и следует поступать. Проще обучить человека с азов, чем ломать сложившиеся стереотипы поведения, которые были усвоены на предыдущих местах работы и только мешают нам. Поэтому при отборе менеджеров по продажам мы рекомендуем брать кандидатов с опытом коммуникации, не зацикливаясь на опыте работы в аналогичной компании (конечно, за исключением высокотехнологичных продуктов, сложного оборудования, специфических услуг и т. д.). Наш опыт показал, что прекрасно осваиваются и быстро включаются в работу кандидаты, имеющие за плечами несколько месяцев работы продавцами-консультантами в салонах сотовой связи, магазинах электроники, в «Mакдоналдсе» наконец. Они имеют некоторый опыт делового общения и не боятся общаться, при этом сфера прямых продаж для них – пока еще terra incognita. Из таких кандидатов, как из пластилина, можно лепить все что угодно.

А как на практике оценить обучаемость, стрессоустойчивость и мотивированность? Снова обратимся к опыту разведвузов, в частности Военно-дипломатической академии. Заканчивались ли испытания слушателей после зачисления? Конечно, нет! В ходе обучения проводится отсев двумя методами:

? возрастающих по сложности заданий;

? провокаций.

По порядку: в ходе обучения слушателям Военно-дипломатической академии даются сложные, требующие больших временных и интеллектуальных затрат задания – например, в сжатые сроки выучить наизусть огромный блок информации о вооружении потенциального противника или изучить определенный район города. Таким способом убиваются два зайца: проверяются обучаемость и мотивированность. Если выясняется дефицит того или другого, слушатель отчисляется и переводится на какой-нибудь очень секретный, закрытый объект типа космодрома Плесецк, где и служит до пенсии.

Эту методику легко адаптировать для обучения менеджеров по продажам. Первое время ставьте перед ними задачи по изучению товара, освоению системы документооборота и т. д. Проводите экзамены и премируйте успешно справляющихся с заданиями, без зазрений совести выгоняйте тех, у кого «не хватило времени», «вчера был на дне рождения друга», «такой объем за два дня нереально освоить». Если сотрудник обладает низким уровнем мотивации в самом начале работы в вашей организации и не считает целесообразным (или не может) качественно выполнять ваши задания с самого начала, то дальше он станет просто балластом.

Метод провокации – один из самых излюбленных в арсенале спецслужб. Согласно БСЭ: «Провокация (от лат. provocatio – вызов) – подстрекательство, побуждение отдельных лиц, групп, организаций к действиям, которые повлекут за собой тяжелые, иногда гибельные последствия». Метод хорош тем, что вынуждает людей раскрыться, проясняет их истинные устремления, мотивы, лояльность.

Следует ли говорить, что провокация – важнейший метод проверки. Только благодаря ему можно получить прогноз поведения человека в реальной ситуации. В ходе обучения и последующей службы разведчик регулярно подвергается проверкам с помощью этого метода. Например, ему «случайно» становится известен неблаговидный факт из жизни его товарища, о котором, согласно инструкции, он должен тут же проинформировать вышестоящего офицера. Сделает ли он это? Если это была провокация – «слив» информации в целях проверки лояльности, а наш курсант не проинформирует руководство, то на его карьере можно ставить крест: больше в своей жизни он не увидит ничего интересного, кроме бескрайних снегов или, наоборот, песков дальнего гарнизона технической разведки. Если же данная ситуация не была провокацией – подставит товарища. Вот такой выбор. Сами понимаете, что через несколько лет обучения в разведвузе остаются только люди, «не поддающиеся на провокацию», точнее, видящие ее во всем и действующие в соответствии с инструкциями. Провокация становится не только фактором проверки, но и регулятором поведения: не зная, подстроена ли сложившаяся ситуация, опытный разведчик всегда оценивает ее как провокационную и действует согласно инструкциям.

Можно ли (и нужно ли) применять метод провокации в отношении менеджеров по продажам? Да! Вопросы этики каждый руководитель решает сам. Если вы верите своим продажникам как самому себе – не читайте следующих абзацев. Если же вы понимаете, что только по реакции сотрудника в реальной ситуации можно судить о его жизненных приоритетах, лояльности и склонности к противоправным (или противоречащим корпоративным нормам) действиям, то мы рады поделиться с вами своими наработками.

Элементы провокации можно вводить уже на этапе интервью с кандидатами. Ставя их в щекотливое положение, потенциальный работодатель пытается спрогнозировать, чего ждать от него в стрессовых ситуациях – проглотят ли они обиду или проявят агрессию, перейдут к позиционному торгу («Да кто вы такой?») или начнут лебезить.

Мы не сторонники проведения с менеджерами по продажам так называемых «жестких» (стрессовых) интервью, в ходе которых интервьюер всеми возможными способами «прессует» кандидата, начиная с установления контакта фразой в духе: «И ты действительно думаешь, что с таким образованием (опытом, стажем работы и т. д.) сможешь устроиться на приличное место?!», и продолжая личными нападками на кандидата («Если вы в таком виде пришли на собеседование – представляю, как вы одеваетесь каждый день») и некорректными вопросами о личной жизни, сексуальных предпочтениях и т. д. Применяется метод перекрестного опроса. Для усиления стрессового воздействия создается физический дискомфорт, используется нецензурная лексика, подчеркнутое неуважение.

ИЗ ДОСЬЕ

В качестве инструмента эмоционального давления можно использовать повторяющиеся вопросы. Например, делайте вид, что вы не слышите ответа кандидата, и снова спрашивайте то же самое: «Вы умеете находить контакт с трудными людьми? – Да, хотя у меня было мало опыта. – Я вас не об этом спрашиваю, вы сможете найти контакт с трудным человеком? – Могу, но у меня в этом немного опыта. – При чем тут опыт, вы что, не понимаете вопроса? Вы контакт с трудным человеком найти сможете?» и т. д.

С нашей точки зрения, подобное стрессовое интервью неприменимо при отборе менеджеров по продажам. Причина проста: метод не соответствует цели. Как правило, подобными игрушками развлекаются ущербные девочки и мальчики-недоучки, произведшие сами себя в ранг «тонких психологов» или «суперкадровиков». Чаще всего работа менеджера по продажам стрессогенна, но не до такой степени, чтобы применять вышеописанные приемы. Если же вы все же решили вводить элементы стрессового интервью в проводимые вами собеседования, запомните два простых правила.

1. Стрессовое интервью не должно длиться более 5 минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессоустойчивость, что кандидат ее прошел (или не прошел).

2. Никогда не отпускайте кандидата сразу после стрессового интервью. Поговорите еще о чем-нибудь спокойном, постарайтесь избавиться от негатива. Провокация не обязательно должна быть связана с поведением интервьюера. Можно, создав теплую, доверительную атмосферу, поднять тему, связанную с коммерческой тайной на предыдущем месте работы. Мы бы не советовали с распростертыми объятиями принимать на работу кандидатов, соглашающихся предоставить подобную информацию: уволившись от вас (а иногда и не увольняясь), он так же легко продаст с потрохами и вас.

Есть забавная техника: соискателю дается листок с несколькими десятками трудных слов вроде «аббревиатура», «аусвайс», «швеллер», «сциндапсус» (название растения) и т. п. Десяток слов из этого списка – вымышленные. Кандидату предлагается отмечать те слова, значение которых он знает. Многие вместе со знакомыми словами отмечают и вымышленные. Вывод: кандидат для создания позитивного впечатления готов пойти на обман.

Провокация играет важную роль в повседневной работе с персоналом. Классический вариант – метод «таинственный покупатель». Чтобы узнать, как конкретный работник будет действовать в той или иной ситуации, к нему засылают «своего клиента» с заранее разработанной легендой. Темы проверок могут быть разными: начиная от банальной оценки выполнения корпоративных стандартов работы с клиентами до отката, получения информации, являющейся коммерческой тайной, воровства и предложения «поработать налево» и т. д. В качестве примера в Приложении 1 приведена методика проведения мониторинга методом «таинственный покупатель» в автосалоне для оценки выполнения торговым персоналом установленных стандартов работы.

Аналогично поступают некоторые руководители, когда подозревают, что их ключевые сотрудники начали искать работу. Им звонят от имени рекрутинговой фирмы, приглашают на собеседование. Конечно, сам факт подобной встречи еще ни о чем не говорит и не влечет за собой оргвыводов, но многие компании хотят понимать, на кого реально они могут рассчитывать.

Особый шик – когда провокатором является кто-либо из сотрудников, постоянно работающих или внедренных на несколько месяцев для того, чтобы получить информацию о ситуации «изнутри». В этом случае уже он предлагает отдельным коллегам совершить те или иные неблаговидные, осуждаемые корпоративными, а иногда и общечеловеческими нормами поступки (воровство, слив базы данных, занижение цены для конкретного клиента в ответ на «благодарность» и т. д.).

Отдельный вид провокаций связан со «случайной» выдачей лишних материальных ценностей. Менеджеру по продажам выдают утром деньги на какие-либо расходы (оплата чего-либо наличными, командировочные и т. д.), но вместо положенных 5000 рублей кладут 5500 и смотрят, что он сделает. Точно так же торговому представителю на складе выдается больше товара, чем положено по документам. И опять-таки наблюдают за его действиями: вернет или не вернет?

В ряде компаний принято проверять подобными методами всех сотрудников, способных нанести ущерб компании. Помимо самой проверки, есть и дополнительный эффект: создание особого информационного окружения. Например, если бухгалтер по ошибке выдал сотруднику больше денег, тот, возможно, решит, что его проверяют, и вернет их. С одной стороны, подобные методы не способствуют созданию дружного коллектива. Но с другой – все понимают, что надо 25 раз отмерить и лишь затем отрезать. Добавим, что в ряде компаний подобные проверки проводятся негласно, а сотрудников, не прошедших их, увольняют… но не сразу и по другому поводу.

На наш взгляд, так и надо действовать. Описанная техника не должна афишироваться. В противном случае на выходе можно получить не торговое подразделение, а кучку лизоблюдов с параноидальными склонностями.

Также с помощью метода провокации можно оценить и лояльность собственного торгового персонала. Путь простой: публикация привлекательных вакансий с непрозрачными контактными данными и отслеживание отклика на них. По отклику становится понятно, кто «смотрит на сторону». Использовать собранные сведения можно по-разному. Если подходить к проблеме разумно, то получение ряда резюме от своих «продажников» можно интерпретировать как организационную проблему и тратить силы на ее выявление и решение. Чаще же всего нелояльный персонал клеймится позором и даже, возможно, выгоняется. Ну а проблема остается нерешенной.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.