Задачи тренерского сопровождения

Задачи тренерского сопровождения

Помогая сотрудникам развиваться, вдохновляющие менеджеры хотят научить сотрудников:

? ясному мышлению – предоставить возможность оценить последствия определенных действий;

? творчеству и изобретательности – стимулировать нестандартное мышление и способность видеть «общую картину» ситуации;

? самостоятельному принятию решений и пониманию их возможных последствий.

Трудовые будни в современной компании требуют больших затрат сил и времени. Электронная почта всецело поглощает внимание плюс приходится постоянно отвлекаться на телефонные звонки, а коллеги непрерывно обращаются с вопросами или спрашивают совета… В таких условиях практически невозможно оторваться от работы, чтобы подумать об истинном смысле той или иной задачи, не говоря уже о том, чтобы решать вопросы растущего бизнеса или заниматься собственным развитием. Поэтому для ваших подчиненных, работающих в столь напряженном ритме, очень важно знать, что они всегда могут рассчитывать на вашу поддержку: что вы всегда сможете найти для них время и поможете разобраться в любом вопросе.

В большинстве случаев встречи с менеджерами ограничены по времени и представляют собой короткий предметный разговор о плановых показателях. Вспомните свою последнюю встречу с собственным начальником. Полагаю, у вас был длинный список вопросов, которые вы хотели с ним обсудить, при этом времени на разговор было крайне мало, ваш отдел не успевал сдать к сроку очередной проект, и мобильные телефоны у вас обоих надрывались от «беззвучных» напоминаний о том, что время не ждет. Вряд ли вам тогда было до размышлений!

«Время для серьезных размышлений, – настоящий подарок»

А теперь представьте себе, что ваш начальник был готов спокойно выслушать вас, стремился понять ваши заботы и искренне интересовался вашим мнением. В таком случае вам было бы гораздо проще обсудить с ним новый проект, представить свои предложения по повышению эффективности командной работы или рассказать о трудной психологической ситуации в коллективе. Вам повезло, если вы можете найти время для серьезных размышлений и знаете, что у вас есть человек, который поможет вам разобраться в своих мыслях. В наш динамичный век такая возможность – настоящий подарок.

Типы разговоров

Когда Боб Генри (Bob Henry) был генеральным директором CORGI, у него была привычка сидеть в таком месте, где люди могли в любой момент свободно подойти к нему и поговорить. Чтобы быть уверенным в адекватности своих ответов, он всегда начинал с вопроса: «А какого типа разговор вы хотите завести?» Такая прямота позволяла ему сразу сориентироваться в ситуации и гарантировала, что он будет вести себя соответственно.

Если вы научитесь понимать разницу между различными типами разговоров, это поможет вам более гибко реагировать на нужды сотрудников. Как правило, разговоры сотрудников с менеджерами относятся к одному из следующих типов:

? дружеский разговор;

? информативная беседа;

? развивающий диалог.

Все эти виды разговоров помогают сотрудникам лучше справляться со своей работой, все они поддерживают их профессиональное развитие, но по-разному – в соответствии с различиями в положении и взаимоотношениях собеседников. Как только вы поймете эти нюансы, вы почувствуете себя гораздо увереннее в роли тренера.

«Эти виды разговоров помогают сотрудникам лучше справляться со своей работой»

Дружеский разговор

При общении с друзьями мы поддерживаем их тем, что помогаем обрести уверенность в себе, почувствовать, что мы хорошо к ним относимся и ценим их. Так же и менеджер – во время «дружеского разговора» с подчиненными он:

? внимательно их выслушивает с намерением оказать поддержку;

? понимает их точку зрения и соглашается с ней;

? делится своим опытом, историями из жизни и наблюдениями;

? дает ненавязчивые советы (если он видит, что сотруднику его идея не понравилась, то не пытается его убедить или как-то на него надавить);

? иногда безобидно привирает, чтобы не расстраивать сотрудников.

Суть сводится к тому, что вы разделяете мировосприятие другого человека и помогаете ему найти обоснование этой точки зрения. Ваша задача в данном случае – не начинать мудреную дискуссию, а помочь сотруднику «примириться с собой». Даже если для этого вам придется на некоторое время забыть о своих властных полномочиях, вы вполне можете это сделать просто ради вашей дружбы. Если сотрудник обрел спокойствие и уверенность в себе, значит, вы выполнили свою задачу

Информативная беседа

Информативная беседа с подчиненными предполагает, что вы общаетесь с ними в качестве менеджера (а не тренера или друга). Поддержка в данном случае означает своевременное предоставление нужной информации, благодаря которой люди могут хорошо выполнять свою работу и быть довольны собой. Менеджер, ведущий информативную беседу с сотрудниками:

? выслушивает их только, чтобы удостовериться, что они двигаются в правильном направлении;

? излагает собственную точку зрения, чтобы сотрудники поняли, что от них требуется;

? рассказывает им о том, что происходит в бизнесе, чтобы они могли получить общее представление о ситуации;

? дает четкие указания относительно того, каковы должны быть их приоритеты;

? ясно дает им понять, когда они действуют неправильно.

В данном случае главное, что у вас имеется общее понимание ситуации и вы в курсе всего, что происходит в бизнесе; сотрудники многого не знают, но если вы поделитесь с ними этой информацией, они смогут осознанно двигаться в правильном направлении. Вы наделены властью, а потому предполагается, что окружающие должны разделять вашу точку зрения (поэтому они, возможно, и не решаются откровенно высказать свое мнение).

Развивающий диалог

Информативная беседа с подчиненными предполагает, что вы общаетесь с ними в качестве тренера. Поддержка в данном случае означает, что вы помогаете своим подопечным осознать последствия их действий, чтобы они могли сделать правильный выбор и добиться нужных результатов. Менеджер, ведущий с сотрудниками развивающий диалог:

? выслушивает их для того, чтобы как следует разобраться в ситуации;

? принимает их точку зрения, но вместе с тем помогает понять, какое воздействие их позиция оказывает на тех, у кого иное представление о ситуации;

? делится своим опытом только в том случае, если это имеет непосредственное отношение к делу и поможет сотрудникам лучше понять проблему;

? побуждает их посмотреть на ситуацию с разных точек зрения, чтобы они могли принять продуманное, обоснованное решение;

? подвергает их испытанию критикой, чтобы они лучше понимали последствия своих действий и научились извлекать уроки из того, что происходит вокруг.

Как тренер, вы должны быть нейтральны и беспристрастны и не отстаивать какую-то конкретную точку зрения. Главное для вас – помочь сотрудникам яснее понять ситуацию и разобраться в себе. Разбудите их мысль, добейтесь, чтобы они вышли за рамки привычных представлений, – и тогда они смогут принимать действительно осознанные, обоснованные решения. Если ваши подшефные почувствуют в себе готовность преодолевать трудности и, несмотря на некоторую растерянность от обилия информации для размышления, обретут всестороннее видение ситуации, значит вы справились со своей задачей на отлично.

«Если ваши подшефные почувствуют в себе готовность преодолевать трудности и, несмотря на некоторую растерянность от обилия информации для размышления, обретут всестороннее видение ситуации, значит, вы справились со своей задачей на отлично»

Что из этого следует

Описанные типы разговоров различаются в зависимости от того, каковы ваши приоритеты и как вы используете свою власть: вы либо занимаете доминирующее положение и диктуете свою волю подчиненным, либо на время отказываетесь от своего привилегированного положения, чтобы поговорить по душам. В ситуации, когда вы хотите выступить в роли тренера, ваша задача – на время отбросить властные полномочия, чтобы помочь сотрудникам разобраться в ситуации и научить их самостоятельно принимать решения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.