Новая должность: планирование карьеры, формы сопровождения профессионального роста сотрудника

Новая должность: планирование карьеры, формы сопровождения профессионального роста сотрудника

В последнее время создание в гостиницах дополнительных возможностей для карьерного роста воспринимается как одна из основных задач службы по персоналу. Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. В этом ключе на предприятиях гостиничной индустрии должны разрабатываться программы повышения квалификации или тренинговые программы, закрепляющие или развивающие какие-либо навыки. Как правило, такая программа должна составляться для сотрудников каждого структурного подразделения гостиницы. Каждый сотрудник, имеющий намерение повысить свой профессиональный и должностной статус, участвует в таких программах.

Особенности предприятия, несомненно, будут накладывать те или иные отпечатки на форму построения программы и ее содержание. Так, например, для службы размещения возможно введение разрядности сотрудников: портье первой категории и портье второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Однако естественным является то, что новичок будет выполнять свои обязанности с меньшей эффективностью, чем сотрудник опытный. Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своими профессиональными навыками. Переход из одного разряда в другой можно ограничить рамками программы повышения квалификации и не ограничивать временными рамками. Так, если новый сотрудник, принятый после первичного обучения в службу размещения на должность портье первой категории, изъявляет желание пройти аттестацию и получить вторую категорию, ему необходимо лишь успешно пройти обучение по соответствующей программе и сдать квалификационной комиссии экзамен. Квалификационная комиссия должна формироваться из начальника отдела, в котором работает сотрудник, его заместителей, непосредственного руководителя сотрудника (в лице старшего смены), психолога, менеджера по тренингу персонала и сотрудника кадровой службы гостиницы.

Как правило, такая программа обучения должна формироваться и проходить без отрыва от производственной деятельности ее участников, после завершения ими своей непосредственной, основной работы. Таким образом сотрудники подчеркивают свою личную заинтересованность в повышении своего профессионального уровня, а гостиница материально стимулирует их к этому (повышением заработной платы в соответствии с новой категорией). В то же время такие программы должны давать желаемый производственный результат, а потому их содержание, методы и формы должны обновляться и совершенствоваться на постоянной основе. Для этого необходимо регулярно проводить мониторинг их эффективности. Программы повышения квалификации становятся все более популярными в гостиничном бизнесе, а следовательно, важными.

Помимо таких программ, все большую востребованность получают программы ротации кадров как рядового, так и управленческого персонала. Связано это во многом с тем, что знакомство с работой других служб и подразделений гостиничного предприятия позволяет впоследствии эффективнее сотрудничать и взаимодействовать тем службам, персонал которых, включая руководителей, прошел ротации. Механизмы взаимодействия, отрабатываемые службами отеля, играют огромную роль в процессе производства продаваемых услуг. Администратор номерного фонда лучше будет понимать ситуацию общения с гостем на стойке размещения, если какое-то время поработает хотя бы в бэк-офисе службы приема, подготавливая «заезд».

При этом периодичность ротации персонала и схема кадровых передвижек должны быть детально продуманы. Программа ротации должна разрабатываться с учетом специфики ее политики, учитывая индивидуальные особенности кандидатов на те или иные должности, а также смягчать негативные моменты, неизбежные в таких процессах.

Еще одним способом перемещения персонала внутри службы, подразделения или гостиницы в целом является повышение по службе. Порядок использования данного метода во многом зависит от общих принципов построения работы организации с кадрами.

Если гостиница использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание, а далее продвигаются по ступеням пирамиды только работники данного предприятия, то метод повышения по службе является важным направлением кадровой политики гостиницы, которое требует разработки определенной стратегии и тактики. Данный принцип часто используется на Западе в компаниях с пожизненным наймом кадров. Для России на сегодняшний день это нехарактерно, поэтому в современных условиях правом на повышение сотрудника пользуется представитель администрации гостиницы. Зачастую схема работы отдела персонала в этом направлении выглядит следующим образом:

Планирование персонала – » Оценка персонала – »Планирование роста руководящих кадров (резерв менеджеров) – » Повышение по службе.

В терминах HR-менеджмента существует такое понятие, как уровень некомпетентности сотрудника. Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Зачастую отдел персонала, подбирая на руководящую должность кого-то из уже работающих сотрудников, рассматривает кандидата с точки зрения выполнения им своих обязанностей на его непосредственном рабочем месте. Если при этом не учитывать его возможности соответствия подбираемой должности, то можно как раз и прийти к тому, что профессионал в своем деле, встав на руководящую должность, не сможет так же хорошо выполнять свою работу, как ранее. В этом случае он и достигает своего уровня некомпетентности. Чтобы не допустить этого, необходимо проводить обучающие программы для резерва руководящих кадров. Если же анализ ситуации, обучение и сопровождение проводиться не будут, то вероятность ошибки возрастает во много раз.

К основным формам сопровождения профессионального роста и карьеры относятся следующие:

• диагностика профессионально-психологического потенциала работника;

• анализ факторов, детерминирующих профессиональное развитие: возраст, профессиональный опыт и квалификация, уровень профессионального образования и подготовки, состояние здоровья, динамичность карьеры;

• изучение вектора профессиональной направленности специалиста: уровня притязаний и самооценки, мотивации к достижениям, ценностных ориентаций и социально-профессиональных установок;

• собеседование по вопросам профессионального роста и карьеры с сотрудником и его руководителем;

• составление совместно с работником карьерограммы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.