4.3. Бюджетирование как механизм финансового обеспечения планов организации

4.3. Бюджетирование как механизм финансового обеспечения планов организации

С целью управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия используется такой универсальный инструмент, как бюджет, который тесно связан с планированием. В формировании бюджета участвуют совместно контроллеры, ответственные за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, менеджеры соответствующих подразделений, сотрудники финансовой службы предприятия. Основой составления бюджета является план. Бюджет формируется на базе разработанных и принятых текущих планов.

Бюджетирование является комплексным процессом, который включает планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов деятельности предприятия. В интегрированном виде планы расходов и доходов представлены в генеральном бюджете предприятия, в котором отражены будущие финансовые операции. При этом учитываются цели и задачи организации, обеспечивается охват всех сторон хозяйственной деятельности.

Генеральный бюджет организации должен обеспечить решение следующих задач:

? планирование финансовых результатов хозяйственной деятельности по организации в целом, по отдельным видам деятельности, по каждому продукту;

? установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов по видам затрат;

? финансово-экономическое обоснование бизнес-проекта организации;

? определение плана финансирования из внутренних и внешних источников;

? оценка эффективности работы структурных подразделений организации.

Бюджетирование является одним из инструментов эффективного управления, основанным на использовании финансовых рычагов регулирования экономических отношений в пределах хозяйствующего субъекта. Роль бюджетирования в управлении организации определяется тем, что:

а) оно позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия;

б) оно обеспечивает оценку качества работы центров финансовой ответственности, а также их руководителей;

в) детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения по вопросам ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения плана капитальных вложений;

г) бюджетирование представляет элемент управленческой технологии, обеспечивающий повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

д) бюджетирование позволяет решать проблемы оптимизации финансовых потоков, обеспечивать сбалансированность источников поступления денежных средств и направлений их использования.

Содержанием процесса бюджетирования является определение финансовых результатов, установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности. Бюджеты составляют основу для сравнительного анализа финансовой эффективности работы подразделений организаций. Бюджетирование создает возможности для оценки инвестиционной привлекательности организации и ее конкурентоспособности. В процессе бюджетирования осуществляются разработка, исполнение, контроль и анализ финансового плана, сопоставление плана по затратам и ожидаемым результатам на предстоящий период.

Бюджет организации необходим для оценки финансового состояния, для обоснования с помощью финансовых показателей текущего плана, для принятия управленческих решений, для укрепления финансовой дисциплины в организации.

Система бюджетирования распространяется на все структурные подразделения организации: функциональные, производственные, непроизводственные (вспомогательные). Основой структуры бюджета организации являются статьи по элементам затрат, которые в укрупненном виде представлены следующими группами:

? материальные затраты;

? потребление энергии;

? фонд оплаты труда;

? амортизация;

? финансовые затраты;

? прочие затраты.

Бюджетный план содержит информацию не только о конкретных статьях доходов и затрат, но и о центрах ответственности, где принимаются и исполняются соответствующие управленческие решения. Четкое определение состава центра ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Типовая схема центров ответственности предполагает выделение четырех их видов:

а) центр ответственности по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

б) центр ответственности по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

в) центр ответственности по прибыли включает управление финансами и экономикой;

г) центр ответственности по инвестициям включает управление техническим развитием и персоналом.

Структура сводного бюджета может иметь свою специфику у организаций разных организационно-правовых форм. Содержание бюджетирования зависит от главной финансовой цели организации. Если таковой является рост капитализации (стоимости предприятия), то основной задачей бюджетирования оказывается контроль эффективности использования активов. Однако на практике обычно представлены комплексные финансовые цели, которые взаимосвязаны. Как известно, быстрый рост объемов продаж обычно сопровождается снижением нормы прибыли, что требует взаимосогласования планов по этим двум показателям.

Сводный бюджет предприятия, как любой балансовый документ, состоит из доходной и расходной частей. Оптимальным является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

Существует ряд классификаций бюджетов, формируемых по таким признакам, как технология составления, масштабы консолидации, бюджетный формат, система целевых показателей и нормативов, виды организационных процедур бюджетирования и др. Наиболее распространенной является классификация, разграничивающая такие виды бюджетов, как перечисленные далее.

1. Основные бюджеты.

1.1. Бюджет доходов и расходов.

1.2. Бюджет движения денежных средств.

1.3. Расчетный баланс.

2. Операционные бюджеты.

2.1. Бюджет продаж.

2.2. Бюджет запасов готовой продукции.

2.3. Производственный бюджет:

? бюджет производства;

? бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей);

? бюджет прямых затрат труда;

? бюджет прямых операционных или производственных затрат;

? бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.

2.4. Бюджет управленческих расходов.

2.5. Бюджет коммерческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты.

3.1. План капитальных (первоначальных) затрат.

3.2. Кредитный или инвестиционный план.

4. Специальные бюджеты.

4.1. Бюджет балансовой прибыли.

4.2. Бюджет чистой прибыли.

4.3. Бюджет НИОКР.

4.4. Бюджет технической реконструкции производства.

4.5. Налоговый бюджет.

Основные бюджеты предназначены для оценки финансового состояния, для управления финансами, для финансового контроля и для решения ряда других управленческих задач предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляют информационную базу для разработки основных бюджетов. Они позволяют увязать между собой натуральные и стоимостные показатели плана. Основные бюджеты являются обязательными. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяется в зависимости от целей и задач предприятия. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов. Набор специальных бюджетов формируется с учетом специфики хозяйственной деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть основан на бюджетном регламенте, т. е. на соответствующих организационных процедурах, регламентирующих функции разработчиков бюджета и их взаимодействие. Бюджетный регламент закрепляется внутренними нормативными документами предприятия. Регламент включает графики, описание процедур составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в организации, процедур составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок. При составлении бюджета соблюдается скользящий график работ, что позволяет проводить согласование бюджетных показателей. Обычно предусматривается следующая последовательность работ по составлению бюджета:

1) первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений;

2) на их основе создаются сводные бюджеты предприятия в целом;

3) сформированные бюджеты подвергаются анализу, согласованию и утверждаются руководством предприятия.

При бюджетировании необходимо соблюдать ряд общих правил, наиболее важными среди которых являются:

? разработка и принятие единого документа, регламентирующего процесс бюджетирования;

? унифицированность форматов, процедур и регламентов;

? формирование и утверждение состава разработчиков бюджетов;

? четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений, участвующих в составлении бюджетов;

? непрерывность составления и корректировки бюджетов;

? конфиденциальность информации;

? установление жесткой финансовой дисциплины;

? определение специальных мер, позволяющих избегать или урегулировать конфликт интересов представителей отдельных структурных подразделений предприятия при составлении бюджетов.