В начале славных дел

В начале славных дел

Перед началом новых проектов я не раз хваталась за разные книжки – почитать и подумать, с чего начать. По большому счету, подойдет любая хорошая книга по бизнесу, которая натолкнет вас на размышления о происходящем, потому что, начиная новую работу, вы подсознательно продолжаете ее обдумывать чаще, чем вам кажется. Главное – это задать структуру рассуждений и упорядочить мысли.

Например, мне очень нравится подход Майкла Уоткинса, изложенный в книге «Первые 90 дней» (Michael Watkins, «The first 90 days»). Он предлагает руководителю определить, является ли ситуация стартапом (то есть началом нового проекта), разворотом (то есть спасением бизнеса, не выполняющего план) или просто поддержанием благополучного хода дел. И уже в зависимости от этого планировать набор, увольнения или смену кадров, изменения в стратегии и т. п.

Пройдет какое-то время, и вы определитесь с планами и новыми инициативами. Один из самых важных уроков в управлении командой, начинающей новое дело, я получила от Луи Герстнера, бывшего СЕО IBM: легче всего повлиять на ход проекта в самом его начале. Изменив движение «на пару градусов» – чуть переставив приоритеты или добавив участников, – можно существенно повлиять на то, что получится «на выходе». К сожалению, на более поздних фазах тем же малым усилием уже столь серьезных изменений не внести. Помня его совет, я стараюсь быть более вовлеченной в важные и неоднозначные по направлению проекты подчиненных в самом их начале, а когда наметится прогресс, ограничиваться более редкими встречами.

Еще одно дело, которое я стараюсь не откладывать, если работа связана с руководством, – это беседы с подчиненными об их карьерных планах. Так же как, нанимая людей на работу, мы пытаемся понять, к чему они стремятся, что их мотивирует и вдохновляет, так и при переходе к общению с новыми сотрудниками такой разговор лучше не оставлять на потом. Дела засасывают, будет не до спокойной беседы о целях и устремлениях. Кроме того, имеет смысл знать об их надеждах и планах уже к моменту обдумывания любых перемен в отделе. Например, это знание может натолкнуть вас на идею поставить определенного человека на какой-то конкретный пост или проект, помогающий ему освоить нужную для продвижения область. А вам – получить лидера, с энтузиазмом берущегося за дело. Да и просто установить более глубокое взаимопонимание: если вы помогаете своим подчиненным достичь их карьерных целей, они охотнее помогают вам, делятся идеями, предлагают неожиданные решения. Из тех же соображений я стараюсь встретиться с каждым из подчиненных второго уровня в течение нескольких месяцев со дня начала работы и получше их узнать.