Кто должен отвечать за распределение работы?
Кто должен отвечать за распределение работы?
Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность этакого «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?
Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и список требуемых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта и, следовательно, временные рамки и возможности лавирования. Далее, планировщику понадобилось бы знать уровень навыков и наличие сотрудников. Наш начальник, принимающий решение, может сильно захотеть, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость времени работы каждого их них в связи с возможной производительностью каждого сотрудника.
К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не понятны, планировщик должен посмотреть на предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль он играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, а также в каких географических регионах ему пришлось работать, с какими партнерами он работал.
Помимо объективных амбиций в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником), индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он или она работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли согласованно работать эти сотрудник и менеджер или партнер? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но если это имеет значение при принятии окончательного решения, то всю эту информацию нужно собрать и передать планировщику.
Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом). На принятие решения влияет ценность клиента для профессиональной организации. Если проект или клиент важен, то следует отдавать приоритет лучшим людям организации. Отсутствие оценки может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.
Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (см. Иллюстрацию 16-2). Это обширный банк данных, фактов, суждений и их понимания, касающихся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов, планировщик должен добиться «оптимального» прохождения графика, который состоит из функции от четырех переменных: прибыльность, удовлетворение клиента, моральный уровень сотрудников и профессиональное развитие.
Иллюстрация 16-2. Структура системы назначения на проекты.
Система распределения работников на проект, помимо всего прочего, является средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (не административного) выбора, базирующемся на смеси этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четыре переменных, и, во-вторых, в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, требуемых на проекте, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.
Анализ приводит нас к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Это не та задача, которая может быть делегирована кому-то находящемуся вдалеке от руководителя практической деятельности (или управляющего или ответственного партнера). Только эти люди обладают соответствующими знаниями и могут практически рассмотреть процесс планирования распределения работников на проекты.
Например, иногда планировщик должен «ставить под вопрос» запросы партнеров о распределении только лучших работников на его проект. К сожалению, только там, где должность такого планировщика занимает сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни в (как это чаще всего бывает) условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет задействования лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).
Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «их» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто-то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о практической деятельности в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз. Почему бы тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах и не потренировать их? Может, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь необходимые для нашей дальнейшей работы навыки». В результате таких разговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, построением навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, кто-то другой (или что-то другое) реально управляет работой.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.