Распределение работы

Распределение работы

Обсудим, например, систему распределения людей на проекты. Многие фирмы признают, что разнообразие работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отрасли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются посредством приобретения опыта, а опыт – через грамотное распределение обязанностей.

Однако, несмотря на все это, организации часто используют бессистемный подход к распределению сотрудников на проекты. Существуют специальные отделы, отвечающие за распределение сотрудников в проекте, но их права сильно ограничены. Исполнители низшего звена привлекаются к выполнению проекта, если он представляется не слишком сложным, или отдаются во власть более опытному сотруднику, если тот давно говорит о необходимости привлечения таких работников. Проводятся многочисленные конференции, на которых прямо заявляется о развитии направлений долгосрочного развития организации, в то время как на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принципам краткосрочного развития.

Чтобы выжить в условиях существования системы распределения работников, исполнители низшего звена должны сами проявлять инициативу. Они должны различать явно рутинные проекты и проекты, требующие наличия соответствующих навыков. Нужно искусно лавировать, чтобы получить желаемую работу. Они должны уметь завоевывать расположение одних партнеров и тактично уклоняться от помощи другим. Необходимо знать, когда стоит «вкладывать» время в скучную работу, чтобы в конце концов получить возможность работать над действительно стоящем проекте. Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партнеров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма, некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.

Согласно учению Дарвина, выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх по спирали на пути к признанию. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний сильно ограничены: они спускаются по спирали вниз. Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.

Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена к исполнителям высшего из-за ограниченных возможностей роста работников и их высокой текучести. При таком раскладе, инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными из-за высокой текучести кадров. Время, потраченное партнерами на обучение таких работников проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звезды» получают такое внимание и возможности развития навыков.

Не все организации могут позволить себе использование такой ошибочной и убыточной системы. В большинстве случаев необходимо поставить цель – развитие навыков у максимального количества молодых сотрудников; только тогда организация может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает на рынке. Поэтому организации должны уделять больше внимания работе с кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную политику, а также принимать во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.

Управлять системой распределения сотрудников на проекты не просто: несмотря на то, что в состав распределительных комитетов входят влиятельные сотрудники, бывает сложно осуществить распределение, действуя привычными способами. Более того, приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями. Для того, чтобы заставить систему работать, организация должна полностью признать необходимость ее существования, а также нужен общий настрой на ее успешное функционирование. В большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, развитие работы такого комитета – это личная ответственность руководителя.